Финансовые услуги: перезагрузка - [145]

– Что можно считать выигрышной стратегией?

– Наша цель состоит в обеспечении значительного прибыльного роста. Мы обладаем глобальной сетью подразделений и офисов, которую может использовать более эффективно, чем прежде. Экономия на масштабах очевидным образом приведет к оптимизации расходов, но, как нам кажется, она также позволит обеспечить и ускорение вывода новых продуктов на рынок, повторного использования продуктов, а также улучшения продуктов и их ценовых характеристик. Таким образом, мы считаем важным и правильным говорить не только об экономии вследствие наших масштабов, но и об экономии за счет имеющихся у нас навыков и способностей.

Предоставление клиентам доступа к лучшим практикам работы в мире обеспечивает преимущества и им самим, и нашим дистрибуционным партнерам. Конкуренция после кризиса становится все более яростной, поэтому мы понимаем, что в конце концов нам придется побеждать одного конкурента за другим, по очереди и в каждой стране. Для защиты нашего конкурентного положения в каждой стране экономия на масштабах должна совмещаться с привлекательными для клиентов предложениями, учитывающими особенности местных рынков, потребности их жителей, а также степень развитости предпринимательских навыков наших соратников в той или иной стране.

– На первый взгляд может показаться, что экономия на масштабах противоречит идее соответствия потребностям на местных рынках. Как вы решаете эту проблему?

– Крайне важно по-новому посмотреть на цепочку создания ценности. Мы решили четко разделить с глобальной точки зрения деятельность фронт-офиса (в различных географических или потребительских сегментах) и бэк-офиса (организацию операций, центров деятельности, рабочих мест). В итоге появилась двойная система: цепочки создания ценности в том или ином географическом или клиентском сегменте и модели предоставления услуг с одной стороны и глобальные центры деятельности и сконцентрированные в одном месте виды деятельности – с другой.

И с этой точки зрения мы четко разделяем между собой: 1) команды в отдельных странах, работающие на конкретных рынках и знающие местную специфику; 2) глобальные и региональные центры, предназначенные для создания и обслуживания продуктов; 3) центры компетенции, позволяющие управлять скоростью выхода продуктов на рынки; 4) небольшие глобальные команды, обладающие навыками роста и развития бизнеса.

– Каким образом это реализуется на повседневной основе?

– Разумеется, офисы в различных странах направляют нам предложения о развитии, основанные на возможностях рынка и знании потребителей. На глобальном уровне мы решаем, стоит ли нам воспользоваться той или иной возможностью. На этом этапе с целью обеспечения экономии на масштабах мы выставляем приоритеты и оцениваем дизайн наших продуктов. Глобальные и региональные центры (которых у нас имеется восемь по всему миру), отвечают за создание продукта. Само собой, в этой работе мы сотрудничаем с глобальной системой предоставления услуг, связанных с нашими продуктами. Она же и финансирует эту работу. Инвестиции офисов внутри стран направляются на мероприятия по доставке нашего предложения до клиентов и дистрибуцию, на маркетинг и продажи – и здесь мы пользуемся предпринимательскими способностями наших партнеров в местных офисах. Предложения по инновациям исходят из национальных офисов, однако реальная разработка продуктов и услуг производится силами наиболее подходящей для этого организации в составе Zurich.

Для того чтобы все это стало возможным, мы создали виртуальную организацию, деятельность которой поддерживается так называемой инфраструктурой eChassis – готовыми модулями предложений и процессов, а также инструментов по управлению потоком работ.

Мы внедряем эту новую концепцию цепочек создания ценности и моделей предоставления услуг уже в течение года, и первые результаты выглядят многообещающими. Повторное использование элементов продукта, разработанных для рынка Ирландии, позволило нам вывести продукт на рынок Италии всего через десять недель после начала цикла работ с нуля. И этот новый продукт оказался успешным как с точки зрения роста объемов, так и с точки зрения роста прибыли.

Делитесь для преуспевания

Изменения – крайне важная тема в компании AXA. На логотипе компании изменения символизируются так называемым Switch, диагональной красной линией. Ключевым фактором для постоянного запуска процесса изменений в компании выступает обмен лучшими примерами из практики. Мы обсудили этот вопрос с Франсуа Косте, COO on Business and Operations подразделения AXA, действующего в Средиземноморье и Латинской Америке.

– В чем заключалась причина построения бизнеса на региональной основе?

– Мы сформировали регион, состоящий из восьми рынков: Мексики, Марокко, Португалии, Испании, Италии, Греции, Турции и стран Персидского залива. Эта группа представляет собой набор зрелых и развивающихся рынков, на которых мы видим возможности для роста. Для этого региона мы разработали новую модель, цели которой состоят в том, чтобы оказаться ближе к клиентам и выстроить с ними отношения на профессиональной основе.