Эмоциональный интеллект. Российская практика - [85]
Какой может быть цель управления эмоциями других? Если мы говорим о бизнес-контексте, то, наверное, нам важно, чтобы наши сотрудники находились в таком эмоциональном состоянии, которое поможет им отлично выполнять свою работу и даже мотивирует их на то, чтобы приложить сверхусилия для достижения целей компании, верно? Именно такое состояние сотрудников имеют в виду HR, когда говорят о вовлеченности и мотивации сотрудников. Важно помнить о том, что достичь такого состояния непросто. Недостаточно просто порадовать сотрудников или запугать их как следует, чтобы они быстро и весело начали выполнять свою работу (хотя нам, как руководителям, очень этого хочется). В то же время, управляя эмоциональным состоянием подчиненных, важно не забывать о целях, планах и задачах компании, иначе мы рискуем попасть в ситуацию, в которой сотрудники с горящими глазами делают что-то совсем не то, что сейчас нужно компании (таких случаев тоже немало). Вот как об этом говорил Сергей Федоринов, СЕО «Юлмарт», в своем выступлении про эмоциональный интеллект лидера: «Если цель амбициозна, если поставленный результат действительно требует неординарных усилий команды, то без эмоциональной энергетики здесь никак. Потому что команда – это единственный высокоэффективный механизм для достижения какой-то цели, а эмоции – это энергия этой команды, это бензин для этой команды. Главное, чтобы не только этот бензин был, иначе он спаляется за час. “Пф!” – получается фейерверк эмоций, потом это все оседает, и все. Важно, чтобы за этими эмоциями шел план, проработанные мероприятия, чтобы эмоции перекладывались в каждодневную работу»[47].
Стоит ли прикладывать много сил и энергии, чтобы управлять эмоциональным состоянием сотрудников? Давайте посмотрим. К сожалению, исследований о связи эмоционального интеллекта с доходами организаций в России пока не проводилось. Аналогичные западные исследования, кстати, демонстрируют такую связь.
Например, на сайте www.eiconsortium.org есть целая подборка данных различных исследований. Вот результаты одного из них: члены совета директоров транснациональной консалтинговой компании оценивались по 20 компетенциям, из которых 17 являлись компетенциями эмоционального интеллекта. Те из директоров, кто получил результат выше среднего по девяти и более компетенциям, принесли компании за год на 1,2 млн долл. больше дохода, чем остальные (на 139 %).
Неплохо, правда? При этом может оказаться трудно вычленить влияние одного отдельного навыка, как управление эмоциями других. Тогда давайте посмотрим на косвенные данные, связанные с вовлеченностью сотрудников. Мы уже не раз употребляли термин «вовлеченность», подразумевая, что между эмоциональным состоянием и вовлеченностью сотрудников есть прямая связь. Подсчеты аналитиков показывают, что в России 60 % сотрудников с энтузиазмом относятся к работе и прилагают дополнительные усилия для достижения результатов. Вроде как хорошая цифра, правда? Но в зарубежных компаниях этот показатель превышает 80 %.
В Aon Hewitt подсчитали, что один невовлеченный работник стоит компании 10 тыс. долл. прибыли в год. Если связать это с данными Росстата, согласно которым в России трудятся почти 72 000 человек, то потери российских компаний из-за 40 % немотивированных работников составляют 228 млрд долл. в год[48]. Выводы делайте сами…
Если же нам важно управлять эмоциональным состоянием других людей в личных отношениях, какая тогда может быть цель? Сформулировать ее в этом случае может оказаться сложнее. Зачем я сейчас хочу, чтобы мой партнер перестал раздражаться и стал спокойным? Чаще всего, чтобы мне стало лучше. А если партнеру сейчас по каким-то причинам важно побыть в таком злобном состоянии? И не уговаривайте себя, что будете его успокаивать «для его же пользы». Помните: люди будут реагировать не на ваши намерения, а на ваши действия.
С точки зрения системного мышления, формулируя цели управления эмоциями других, стоит искать такие цели, при которых выигрывает вся система в долгосрочной перспективе. То есть стоит задавать себе вопрос: «Выиграет ли вся наша организация, если я сейчас так сделаю? Выиграет ли наша семья? Пойдет ли это на пользу нашему браку?»
Скептический участник тренинга: Неужели все должно быть вот так педантично и нудно: продумайте цели, думайте о выигрыше системы… Кто так делает?
Действительно, так мало кто делает, именно поэтому есть столько историй про то, что «хотели как лучше, а получилось как всегда». Если в предыдущих трех навыках мы в основном занимались собой, то в этой главе мы будем говорить о том, как можно управлять состоянием других. А это большая ответственность. Эмоциональные воздействия могут иметь очень серьезный и длительный эффект, могут серьезно повлиять на отношения и/или на работу целой компании. Именно поэтому не надо никуда не торопиться, а стоит задуматься, какие результаты я хочу получить, влияя на свое окружение.
Упражнение
«Для чего я хочу управлять эмоциями других?»
Задумайтесь и вспомните ситуации, в которых вы хотели бы повлиять на эмоциональное состояние другого человека (других людей). Возможно, сейчас, в начале главы, вам будет еще непросто сделать упражнение полностью – тогда вернитесь к нему снова, когда дочитаете главу до конца.
Чтобы оставаться конкурентоспособными на современном рынке, организациям необходимо внедрять культуру клиентоориентированных практик, нацеленных на конечный продукт и его ценность, а не на фактические показатели. Компании нередко попадают в ловушку, разрабатывая функции в соответствии с графиком, а не с потребностями клиентов. В своей книге Мелисса Перри, – генеральный директор Produx Labs, учебной организации по управлению продуктами, признанная в 2017 году лучшим специалистом по продукту по версии The Product Group, – объясняет, каким образом создание основы для эффективного управления продуктом может помочь компаниям решить реальные проблемы клиентов и достичь поставленных бизнес-целей.
«Макдоналдс» – отличная школа менеджмента, продуманные и выстроенные до мелочей производственные процессы. Благодаря четким стандартам компания добивается их идеальной синхронизации. Можно ли перенести этот опыт и практики в свою компанию и создать бизнес-фабрику в стиле «Макдоналдс»? Опираясь на многолетний управленческий опыт работы в «Макдоналдс», «Додо Пицце», «Вилгуд», предприниматель Марсель Зиганшин утверждает: в какой бы сфере вы ни работали, свой «Макдоналдс» можно построить везде. Книга состоит из трех основных частей: «Команда», «Эффективность и управление» и «Клиент».
Орест Аксельрод врач, доктор делового администрирования (DВА). «В нашей организации эмпирически сложилось представление о том, что если ключевые сотрудники «не такие, как все», «с особенностями», то дело идет лучше. Живее, динамичнее, интереснее. Мы заинтересовались глубже: кто же такие эти люди «с особенностями»? Оказалось, что практически все топ-менеджеры и ключевые сотрудники имеют те или иные особенности характера. В книге приведено уникальное, простое и очень практичное описание личностей с усиленными чертами характера.
Сложные ситуации возникают в компаниях и в моменты кризиса, и в периоды роста. Руководителям и сотрудникам не всегда удается найти общий язык и прийти к консенсусу. В этот момент на помощь приходят фасилитаторы – люди, которые помогают наладить диалог в компании. Благодаря фасилитаторам участники дискуссии наконец слышат друг друга и приходят к конструктивному решению. Марк Розин – фасилитатор с 20 летним опытом работы. Он уверен, что фасилитатор может быть не просто посредником в разговоре между руководством и менеджментом.
Глобальные тренды всегда возникают из совокупности множества микротрендов. А те, в свою очередь, базируются на прорывных идеях. Как понять, какая идея «выстрелит», а какая – нет? Нужно отлично ориентироваться в уже существующих потребностях, прогнозировать, что будет популярно в будущем, и знать правила формирования уже существующих микротрендов. Корейская косметика и мужчины-домохозяйки, браки по интернету и «письма из Африки», популяризация ЛГБТ и снижение доверия к банкам, активность иммигрантов и биохакинг, легализация марихуаны и увлечение дронами – это малая часть примет времени последних 10 лет. Как возникают современные микротренды, какие у них перспективы, какие принципы лежат в их основе – об этом и многом другом интереснейшая книга Марка Пенна, социолога и политтехнолога, к услугам которого не единожды обращались Билл Клинтон, Тони Блэр и Билл Гейтс.
Чтобы найти дорогу к счастливой жизни, нужна карта или совет местного жителя, не так ли? Путеводитель по саморазвитию от интернет-издания «Лайфхакер» – это как раз такая дорожная карта. Она включает в себя шесть областей жизни и 55 чекпоинтов – самых полезных техник, которые зададут направление и помогут вам привести свою жизнь в порядок.