Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак - [97]

Лидер должен быть сильным, но также обладать выносливостью не только физической, но и умственной. Он (или она) должен поддерживать способность выступать на самом высоком уровне и сохранять этот уровень в течение длительного периода времени. Лидеры должны признавать ограничения и знать, что нужно задавать темп себе и своим командам, чтобы они могли обеспечивать стабильную результативность бесконечно.

Лидер должен быть покорным, но не пассивным; тихим, но не безмолвным. Он должен обладать смирением и способностью контролировать свое эго и слушать других. Он должен признавать ошибки и неудачи, принимать их на свой счет и искать способ предотвратить их повторение. Но лидер должен уметь высказаться, когда это важно. Он должен уметь постоять за команду и уважительно отбросить решение, приказ или направление, которые могут негативно повлиять на общий успех миссии.

Лидер должен быть близок с подчиненными, но не слишком. Лучшие руководители понимают мотивацию членов своей команды и знают своих людей – их жизнь и их семьи. Но лидер никогда не должен становиться настолько близким к подчиненным, чтобы один член команды стал важнее, чем другой, или важнее самой миссии. Руководитель никогда не должен сближаться настолько, чтобы команда забыла, кто здесь главный.

Лидер должен проявлять экстремальную ответственность. Одновременно он должен использовать децентрализованное командование, предоставляя контроль подчиненным лидерам.

Наконец, лидер не должен никому ничего доказывать, но при этом должен доказать все. Команда понимает, что в силу ранга и положения руководитель является главным. Хороший лидер не злорадствует и не упивается своим положением. Брать на себя ответственность за мельчайшие детали только для того, чтобы продемонстрировать и укрепить в команде авторитет руководителя, – признак плохого, неопытного лидера, которому недостает доверия. Поскольку команда понимает, что ее руководитель де-факто является главным, в этом отношении лидеру нечего доказывать. Но в другом аспекте лидер должен доказать все: каждый член команды должен доверять ему и верить в то, что руководитель проявит здравый смысл, сохранит спокойствие и примет правильные решения в наиболее важные моменты. Лидер должен заслужить это доверие и доказать, что он достоин его, демонстрируя своими действиями, что он будет заботиться о команде и долгосрочных интересах и благополучии. В этом отношении лидер должен каждый день что-то доказывать.

Помимо этого, существует бесчисленное множество других дихотомий лидерства, которые должны быть тщательно сбалансированы. Как правило, когда руководитель находится в состоянии борьбы, коренная причина проблемы заключается в том, что лидер слишком сильно сосредоточился в одном направлении и сбился с курса. Осознание дихотомий в лидерстве позволяет выявить это и тем самым внести коррективы.

Дихотомия лидерства

• Хороший лидер должен быть:

• уверенным, но не дерзким;

• смелым, но не безрассудным;

• конкурентоспособным, а также обходительным с проигравшими;

• внимательным к деталям, но не одержимым ими;

• сильным и выносливым;

• вести за собой и уметь следовать за кем-то;

• покорным, но не пассивным;

• агрессивным, но не властолюбивым;

• тихим, но не молчаливым;

• спокойным, но не роботом; логичным, но не лишенным эмоций;

• близким со своими людьми, но не настолько, чтобы один стал важнее другого или важнее, чем остальная часть команды; не настолько близким, чтобы они забыли, кто здесь главный;

• способным использовать экстремальную ответственность, осуществляя децентрализованное командование.

Хороший лидер не должен ничего доказывать, но при этом должен доказать все.

Применение в бизнесе

Главный финансовый директор (chief financial oficer – CFO) наконец застал меня одного в перерыве между совещаниями и ясно дал понять: все подразделение электротехники теряет деньги. CFO не мог поверить, что Энди, генеральный директор компании, удерживает подразделение в рабочем состоянии. Возможно, в какой-то момент в будущем подразделение может изменить ситуацию и стать прибыльным. Но это будущее, скорее всего, наступит через пять лет или более – пять очень долгих лет в строительной отрасли, где рыночные условия, среда, конкуренция, контракты и затраты на рабочую силу могли радикально изменить прогнозы.

– Единственный способ сделать подразделение электротехники прибыльным – это платить работникам от 30 до 40 % выше рыночной ставки за электромонтажные работы. И если мы это сделаем, конечно, они могут получить прибыль, но мы много потеряем.

– Как ты думаешь, почему Энди все еще не закрыл его? – спросил я с любопытством. – Он умный парень. Он должен видеть, что происходит.

Главный финансовый директор посмотрел вниз, а затем через каждое плечо.

– Это Майк, – торжественно произнес он.

– Майк – генеральный директор подразделения электротехники? – спросил я.

– Да. Он старый друг Энди, – ответил главный финансовый директор, – и очень хороший друг, который всегда был с ним.

– Хорошо, – согласился я, понимая, что он имеет в виду: Энди заботился о своем друге.

– Каковы последствия того, что подразделение электротехники не закроют? – задал я вопрос.