Эксперт, 2014 № 44 - [15]

— Не помешает ли этот формат вашей основной сети?

— Каннибализм брендов в любом случае будет. Мы даже когда очередную «Азбуку» открываем, то по составу покупателей имеем 60 процентов вновь пришедших, а остальные 40 процентов — это приходящие покупатели из наших других магазинов. Если ничего не делать, то кто-то другой у нас заберет покупателей, лучше уж мы сами. По сути, например, в «АВ daily» мы видим конкурентами не себя, а какие-нибудь маленькие магазинчики, либо палатки, либо даже кафе-рестораны.

 

Место для хранения продуктов

— Кто из банков вас финансирует?

— Сбербанк, ВТБ — это основные и Европейский банк реконструкции и развития.

— Банки к вам позитивно относятся?

— Да. «Азбука вкуса» — эффективная и незакредитованная компания. К тому же руководство банков — как правило, наши клиенты.

— Вы довольны условиями привлечения кредитов?

— Мы довольны условиями, хотя сейчас, конечно, процентные ставки ввиду экономической ситуации меняются. Мы недовольны общей ситуацией на рынке. В связи с ростом компании у нас как раз недавно начался переход от коротких займов к длинным, то есть минимум на три года. У нас были очень хорошие кредитные условия. Не дай бог, сейчас начнутся какие-то проблемы у банков в связи с этими санкциями и общей экономической нестабильностью.

— Что будете делать?

— Кризисы в России случаются периодически, ничего фатального в этой ситуации нет. Мы гибкие и умеем быстро перестраивать свою работу исходя из реалий рынка.

— Ваша долговая политика консервативная или, наоборот, вы с легкостью привлекаете долговое финансирование?

— Уровень долга по EBITDA у нас не критический — я думаю, сейчас около трех. Я не могу никогда позволить догнать долг по EBITDA, скажем, до шести-семи, как у некоторых компаний, это нестабильная ситуация. Мы должны сохранять эффективность и высокие темпы роста. Сегодняшний размер компании и ограничения долг/EBITDA в районе трех позволяет нам спокойно прирастать в бизнесе на 30 процентов в год, что вполне укладывается во все наши планы. И в этом нет никакого консерватизма. Мы все-таки работаем на не самом широком рынке — у нас есть свои жесткие требования к помещениям, свои стандарты — сам рынок не позволит нам быстрее развиваться.

— Какой у вас средний объем инвестиций в магазины и срок их окупаемости?

— Каждый магазин нам в среднем обходится в 90–95 миллионов рублей. А срок окупаемости — четыре года. Кстати, у нас сроки окупаемости магазина длиннее, чем у других, потому что мы инвестируем в наши магазины гораздо больше.

— Магазины вы арендуете?

— В собственности очень мало, в основном аренда. Учитывая те локации, которые нам нужны, стоимость покупки одного магазина равна стоимости открытия пяти магазинов в аренде. Поэтому с точки зрения развития выгоднее на аренде открывать. Но у нас долгие договоры, минимум на десять лет.

— Каков уровень рентабельности вашего бизнеса?

— Прибыль по EBITDA у нас колеблется в районе девяти процентов. Это не кардинально выше, чем в среднем по рынку или у лидеров рынка. Но в принципе, несмотря на меленький размер компании, с точки зрения эффективности мы держимся на уровне лидеров рынка. А показатель выручки с квадратного метра торговой площади у нас вообще самый высокий на рынке — 26 тысяч долларов в год. У наших конкурентов эта цифра составляет максимум 15 тысяч долларов.

— А чего бы вам хотелось от государства? Какого участия или решения каких-то вопросов?

— Больше всего хотелось бы, чтобы не мешали. С точки зрения регулирования последним новшеством был Закон о розничной торговле, было много всякого шума. По сути он ничего не поменял. Просто государство, по-моему, пыталось вторгнуться в ту зону, где просто два человека должны были договориться, чтобы им обоим было выгодно. И каким образом государство могло сказать, что вам выгодно обоим вот так, — непонятно. На мой взгляд, какой-нибудь кодекс корпоративных практик, который в рамках Ассоциации розничной торговли, работает гораздо лучше. И с точки зрения взаимодействия с поставщиками, и с точки зрения взаимодействия между нами.

— А вы берете деньги с поставщиков за то, что они попали на полку к вам? Какие-то бонусы?

— Входных бонусов у нас нет. У нас есть с поставщиком совместные программы продвижения в магазине той или иной марки или продукта. Вот смотрите, в чем суть нашего бизнеса. Поставщик производит товар. Мы производим другой товар — мы производим супермаркет. Мы строим супермаркет, у нас есть бренд, мы в магазин инвестируем, нагоняем туда людей. А у поставщика всегда есть выбор, он товар хранит на собственном складе или у нас на полке. Наверное, выгоднее у нас на полке. Он его поставил, он, естественно, должен каким-то образом стараться его продавать. То есть не наша задача продвигать каждый конкретный товар поставщика, нет. Наша задача привести людей с определенной покупательной способностью и сделать магазин, где будет стоять его продукт. Чтобы выделить его среди других — это его усилие. Вот за это он, конечно, платит какие-то маркетинговые бюджеты вместе с нами. Плюс второе — так называемые ретробонусы как благодарность за объем. Поставщик платит нам постфактум, когда объем продаж выполнен.