Эксперт, 2014 № 44 - [13]

— Тем не менее наличие высококачественного уникального продукта позволяет держать и более высокие цены, что ограничивает покупательскую аудиторию.

— С 2007 года мы исходим в своей ценовой политике из того, что на сравнимый однотипный товар у нас цена такая же, как средняя цена по Москве в формате супермаркета. То есть, по большому счету, банка кока-колы у нас стоит ровно столько же, сколько в «Перекрестке». Поэтому с этой точки зрения к нам ходить может любой. Да, у нас гораздо больше товаров более дорогих, более качественных и гораздо интереснее ассортимент готовых блюд и деликатесов, но их покупка не обязательное условие для того, чтобы ходить в наш магазин. В «Азбуку» можно ходить за булкой, «Юбилейным» печеньем, молоком «Домик в деревне», но при этом за ту же самую цену ты получаешь лучший сервис, красивый дизайн магазина, чистоту в торговом зале, улыбку в кассе. Поэтому у нас нет каких-то ограничений для покупателей с точки зрения их платежеспособности. Что касается роста продаж по количеству чеков, то в прошлом году, когда весь рынок показывал либо нулевой прирост, либо отрицательный, у нас изменение этого показателя составило плюс 10 процентов.

— Вы говорите о качественном сервисе. Это и правда сильно отличает вашу сеть от остальных. Насколько дороже вам это обходится по сравнению с другими компаниями?

— Конечно, нам дорого обходится персонал, его обучение, содержание учебного центра, департамента качества и всех этих систем контроля. Если средние по рынку затраты на персонал, наверное, в день составляют процентов 11 оборота, то у нас они где-то 14–14,5 процента. Эта разница в 3–3,5 процента оборота и есть наша плата за качество, за сервис. Но оно того стоит, потому что это как раз самое тяжело копируемое конкурентное преимущество. Построить фабрику и производить то же самое можно, можно переманить повара, можно привезти такую же бутылку вина, но сервис скопировать очень тяжело.

—А зарплаты персонала у вас тоже выше?

— Трудно сказать, но если брать базовые зарплаты, то, наверное, они среднерыночные. Но если человек хоть на одну ступеньку поднялся выше, то у него зарплата уже процентов на 20–30 выше рынка. Поэтому у нас текучка персонала невысока.

— В последние годы наблюдалось бурное развитие вашей сети — магазины открывались один за другим. И это на фоне кризиса в экономике…

— Во время прошлого кризиса, в 2008 году, мы полностью замораживали развитие. Но и тогда нам подвернулось два очень хороших объекта недвижимости, и мы в 2009 году все равно открыли магазины несмотря ни на что. И неожиданно по результатам 2009 года наша эффективность оказалась выше, чем до кризиса. Хотя снижение спроса тогда, конечно, было — на 10–12 процентов. Но, с другой стороны, кризис дал возможность быстро развиваться после этого. Мы весь 2009 год мониторили рынок недвижимости и в 2010 году открыли около десяти магазинов — это был рекорд для нас, рост был очень сильный. Именно потому, что на рынке появился выбор качественной недвижимости: кто-то разорялся, кто-то закрывался, кто-то отказывался от помещений.

— Получается, что ваши покупатели не очень чувствительны к кризисным явлениям в экономике?

— Мы гораздо более стабильны во время кризисов, чем другие игроки рынка. Было исследование, что если среднестатистический россиянин на еду тратит 40–45 процентов дохода, то наш клиент — 10–15 процентов, по-моему, это даже с учетом ресторанов.

 

Работа с пешеходами

— В какой-то момент в прессе обсуждалась ваша экспансия в другие регионы. Но потом все стихло.

— Особой географической экспансии у нас нет. Мы работаем в Москве и в Петербурге, в Московской и в Ленинградской областях. Пока на ближайшие годы это всё. В этом регионе совокупно живет около 45 миллионов человек. Это почти как большая европейская страна. Просто учитывая размеры нашей страны, необходимость работы именно со свежим продуктом и удельные затраты на логистику, мы решили, что не эффективно распыляться и нужно работать в столичных регионах.

— А сколько у вас в Петербурге магазинов? Все ритейлеры говорят, что это очень тяжелый регион.

— И я то же самое говорю. У нас там шесть магазинов. И это уже наш второй заход в Питер. Сначала мы туда пошли в 2006 году. Но вовремя, на мой взгляд, нажали на тормоз — потребители были не готовы к нашему формату. Мы там какие-то деньги потеряли, но могли в десять раз больше потерять. Я со всеми консультировался, и мне говорили, что в Питере только терпением и эффектом масштаба достигаются нормальные показатели. Очень медленный, инертный рынок. Он к Москве никогда не приблизится по динамике и объемам. Что в Москве за два месяца происходит, там хорошо, если через полгода произойдет. И это не только покупателей касается. Наши магазины там работают в плюсе, но это не тот плюс, что в Москве. На мой взгляд, Москва просто некий концентратор активных людей, тут все бегут всегда. И все, кто не может жить в питерском режиме, уже давно в Москву переехали. То же самое и в Краснодаре, например, происходит: те, кто бежит, — те в Москве, а все остальные живут своей размеренной жизнью. И мы должны к ним адаптироваться. Вряд ли они когда-нибудь к нам адаптируются.