Эффективный университет: перезагрузка - [15]

Примеры рейтингов и основных параметров оценки (рис. 3.15)

Для целенаправленного продвижения в рейтингах вузу необходимо разрабатывать стратегию работы с рейтингами, с декомпозицией целевых мест до конкретных показателей деятельности и отдельных ключевых показателей эффективности (КПЭ) (рис. 3.16). Необходимо начать с выбора целевых рейтингов и изучения методов их расчета. Следующим шагом будет определение основных направлений деятельности вуза по продвижению, а также проведение экспресс-анализа затрат на данные действия в сопоставлении с их потенциальной эффективностью. Подобный подход позволит добиться наиболее быстрого продвижения в рейтингах с наименее затратными усилиями.

Пример постановки декомпозиции КПЭ по продвижению в рейтинге (рис. 3.16)

Диверсификация источников доходов

Современные университеты, как и корпорации, стремятся диверсифицировать источники финансирования, чтобы снизить риски и зависимость от одного источника.

Современные университеты, как и корпорации, стремятся диверсифицировать источники финансирования, чтобы снизить риски и зависимость от одного источника.

Успешные университеты активно стремятся к увеличению доли грантов на научную деятельность. Они создают исследовательские и аналитические центры, способные принести существенный доход. Одним из наиболее ярких примеров такого аналитического центра является Гарвадский переговорный проект (подробнее смотри Project on Negotiation, PON[10]), основанный Гарвардской юридической школой после Карибского кризиса как центр изучения конфликтов и переговоров и с тех пор эволюционировавший не только в непререкаемого мирового эксперта по переговорам, но и в крупнейшую по обороту и вторую по рейтингу в мире школу повышения квалификации в области переговоров и конфликтологии.

Многие крупные университеты развивают такие источники доходов, как консалтинг, издательская деятельность, при этом наибольших успехов достигают издательства с сильной прикладной экспертизой в своей области.

Источники финансирования университета можно разделить на пять категорий (рис. 4.1). Диверсификация и эффективность доходной части бюджета является сегодня важнейшей задачей любого вуза.

Основные источники финансирования вузов (рис. 4.1)

В России тенденции изменения структуры доходов следующие:

• растет количество платных программ и численность обучающихся на них студентов и слушателей бизнес-школ и подготовительных отделений и т. д. (в 2012 году доля платных студентов составила 62 % среди студентов дневных отделений);

• целевые гранты на исследования поступают в основном от крупных корпораций и пока сфокусированы на технологиях и инженерии;

• происходит дифференциация распределения средств между вузами, поскольку получение государственных грантов на исследования – новые возможности для увеличения доходов вузов;

• только несколько крупнейших университетов России имеют эндаумент-фонды, поскольку фандрайзинг – это новое направление для учебных заведений и поступления ресурсов пока незначительны;

• только простейшие виды дополнительных услуг (например, парковка) коммерциализированы и воспринимаются как незначительный источник доходов.

Соотношение источников доходов вузов существенно разнится (рис. 4.2). Это зависит не только от степени и перспектив развития национальной системы образования в целом и влияния на нее внешней среды, но и от текущего состояния самого учреждения образования, его готовности к использованию современных инструментов диверсификации доходов.

Пример соотношения источников доходов (рис. 4.2)

Например, Гарвардский университет получает за счет предоставления образовательных услуг только 16 % доходов, а Университет Западной Англии (Бристоль) – более 33 %. Увеличение или уменьшение каждого источника в структуре доходов не может свидетельствовать ни об успехе, ни о неудачах конкретного вуза, поскольку зависит от стратегии конкретного учреждения, а также от выполнения долгосрочного бюджетного плана. Тем не менее зависимость от источника доходов, превышающего в их структуре 50 %, может привести к непредсказуемым последствиям для университета и увеличении рисков, связанных с изменением внешней среды.

Фандрайзинг и управление эндаументом

В России в 2012 году вступили в силу важнейшие изменения в законодательстве об эндаументах. Во-первых, стало возможным жертвовать не только деньги, но недвижимость и ценные бумаги. Наиболее перспективным инструментом в этом плане является именно недвижимость, поскольку у вузов появилось право получать в дар участки земли, гостиницы и прочие виды активов. Во-вторых, физические лица – дарители имеют налоговые льготы: пожертвования в эндаумент больше не облагаются НДФЛ.

По мнению ряда экспертов, целевой фонд даже не слишком известного регионального российского вуза должен составлять не менее 300 млн руб. В этом случае ежегодный доход от использования эндаумента составит примерно 20–25 млн руб. Оптимальный размер эндаумента ведущего университета России не должен быть менее $1 млрд, что обеспечит текущее финансирование от $50 млн в год. Эндаументы к 2015 году могли бы обеспечить 20–30 % финансирования 20 ведущих университетов страны, а к 2020-му – 30–40 % финансирования 40 ведущих университетов.