Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей - [58]

Все вышесказанное преследовало одну цель: дать вам представление о концепции Уилбера, прежде чем ввести ее в контекст организации (таблица 3).

ЧЕТЫРЕ КВАДРАНТА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

 Верхний левый квадрант затрагивает внутреннюю жизнь человека: ощущение цели, его стремления и желания, его позиции и убеждения, а также личные ценности.

 Верхний правый квадрант демонстрирует, как левый верхний проявляется в мире: индивидуальные цели, а также планы и стратегии, вытекающие из этих целей. Он также включает навыки и поведение, то, что можно назвать манерами.

 Нижний левый квадрант касается внутренней жизни организации, ее миссии, культуры, ценностей и корпоративного мышления, т. е. того, что люди считают возможным или невозможным.

 Нижний правый квадрант затрагивает внешнюю репрезентацию нижнего левого: видение организации, ее цели и стратегия — коллективные нормы поведения, кодекс поведения. Он также охватывает системы, облегчающие управление организацией.

Мы расширили нашу точку зрения от человека до команды, а теперь — и до организации, и нам необходимо помнить, что организация, как и команда, опирается на некий контекст — социальный и экономический. Это означает, что модель может быть расширена и охватывать также и эти аспекты. В надежде четко изложить основные принципы, я ограничу наше исследование самой организацией.

Я уже отмечал выше, происходящее в одном квадранте отражается во всех, и проиллюстрировал это на примере индейцев хопи. Эта идея дает два ключа для использования модели в качестве инструмента диагностики, позволяющего понять, что может происходить в организации. Первый ключ касается присутствия: если я наблюдаю за определенным аспектом жизни организации, я могу задать себе вопрос, каким образом он присутствует в других квадрантах.

Второй ключ — это соответствие: например, человек может иметь желание достичь чего-либо (таблица 3, вверху слева, внутреннее индивидуальное). Для этого ему понадобится предпринимать действия или иметь план (вверху справа, внешнее индивидуальное), которые могут привести его к желаемому или увести от него. Действия, ведущие к осуществлению желания, должны неизбежно соответствовать ему. Поэтому, заметив что-то в одном квадранте, вы должны посмотреть, как это происходит в других квадрантах, а потом проверить, есть ли между ними соответствие. Вы должны понимать, что это не академическое упражнение: если нечто не присутствует или присутствует, но не соответствует, неудачи не избежать.

Представьте, что вы занимаетесь коучингом с человеком, которому нужно признание (верхняя левая сторона), и это выражается в желании добиться служебного повышения. Представьте также, что он действует и ведет себя (верхняя правая) таким образом, что портит настроение тем, кем управляет, и не достигает целей, которых достигал ранее со своим линейным менеджером. Глядя на это через призму четырех квадрантов, мы можем заметить следующее:

 Действия и поведение (верхняя правая сторона) не соответствуют выраженному желанию (верхняя левая).

 Действия и поведение не соответствуют культуре организации (нижняя левая).

 Индивидуальные цели не соответствуют целям организации (нижняя правая).

В этом случае неудача неизбежна. Коучу жизненно важно уметь отступить на шаг и заметить происходящее. Тогда вы могли бы привлечь его внимание к своим наблюдениям. Как это сделать, я расскажу далее — в разделе о гипотезах.

Позвольте проиллюстрировать идеи присутствия и соответствия на двух примерах. Первый — это ряд наблюдений о причинах, почему так трудно изменить культуру организации. Второй (надеюсь, достаточно яркий) — рассказ о том, как такая инициатива оказалась успешной.

Многие организации имеют нечто подобное декларации их корпоративных ценностей. В большинстве случаев эти декларации не имеют ни малейшего отношения к тому, что происходит в организации каждый день. Четыре квадранта могут помочь понять, почему эти ценности «неживые». Корпоративные или организационные ценности относятся к нижнему левому квадранту. Они часто создаются или, по крайней мере, подписываются группой руководящих работников организации. Проверить, насколько эти люди искренни (т. е. ценности присутствуют на верхней правой стороне), а также насколько руководство ведет себя в соответствии с заявленными ценностями, довольно просто. Если этого нет, ценности обречены с самого начала. Теперь проверьте, отражаются ли ценности на системе управления качеством работы (нижняя правая). Вы увидите, что ценности отражаются, но не на системе вознаграждений. В большинстве случаев люди не получают конкретного вознаграждения за соблюдение этих ценностей, а, стало быть, в повседневной жизни ценности не присутствуют. Работа в команде — это ценность, которую вы часто видите в декларации ценностей, но на жалованье это никак не отражается.

Я полагаю, что главная причина того, что ценности не укореняются во многих организациях, — разрыв между нижней левой стороной и верхней левой, т. е. между индивидуальными ценностями человека и заявленными ценностями организации. Тому есть две причины. Во-первых, руководство, разработавшее ценности, создавало их не для себя, а