Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей - [59]
Много лет назад я работал в команде, подрядившейся изменить культуру ведущей сети розничной торговли Великобритании. Мы разработали процесс, суть которого заключалась в коучинге, а программа затрагивала каждый магазин и каждого человека. Первый этап процесса состоял в том, чтобы заставить сотрудников определить, что для них важно и что делает работу именно в этом магазине особенной. Только после того как это было сделано и каждый человек высказал свое мнение, были представлены ценности руководства. Соответствие поразило всех, но самое главное то, что теперь они имели реальное значение: находившееся в нижней части было отражено в верхней.
Разумеется, получилось не все, но мы установили коммуникационный канал, ведущий к руководителю, который открывал путь для дискуссий по поводу разногласий. По крайней мере в одном случае руководитель изменил свое первоначальное решение — заставить покупателей платить за упаковочные пакеты, поскольку сотрудники считали, что это решение не соответствует ни ценностям организации, ни их собственным ценностям. Этот диалог был одним из критически важных элементов программы, так как подтвердил, что обе стороны серьезно относятся к вопросу о ценностях.
Вторая иллюстрация касается консалтингового проекта, в котором мне посчастливилось участвовать. Несколько лет назад консалтинговая фирма дала мне возможность вступить в команду, работавшую над одним проектом с крупным производителем компьютерных микросхем. В Ирландии строилась новая фабрика, и надо было всерьез позаботиться о безопасности рабочих. Наша задача состояла в том, чтобы помочь в создании такой обстановки, где возможность увечья сводилась бы к минимуму.
На раннем этапе мы провели семинар с группой руководства, состоявшей из представителей клиента, команды менеджмента, подрядчиков, субподрядчиков, фирм, предоставлявших услуги, и т. д. Мы попросили их составить список проводившихся на площадке мероприятий, направленных на усиление мер безопасности. Появились длинные списки: рабочие процедуры, действия в чрезвычайных ситуациях, техника планирования, обучение, патрули безопасности, вывески и заграждения. Когда пункты этих списков были разложены по четырем квадрантам, левая сторона страницы оказалась почти пустой!
Все действия и процедуры являлись важными и жизненно необходимыми, но это была лишь часть дела. Я помню, в частности, рекомендацию о том, что надо делать, чтобы рабочие не стояли на верхних ступеньках приставных лестниц: окрасить ступеньки в красный цвет. (Это правостороннее решение.) Однако никто не поинтересовался, зачем рабочим стоять на верхней ступеньке, если они знают, что это опасно. Кроме того, выяснилось, что рабочие одного подрядчика не должны вмешиваться, если увидят, что рабочие другого делают откровенную глупость или что-либо, противоречащее общим процедурам. Существовало неписаное правило, что нельзя пересекать границы между служащими, независимо от потенциальных издержек, пусть даже ценой будет человеческая жизнь.
Все, что находится на правой стороне, важно в процессе процедур или обучения, однако становится совершенно бесполезным, если не учитываются проблемы, указанные на левой стороне. Безопасность — в основном проблема отношения и культуры. Когда мы начали работать над проектом, преобладающее отношение к безопасности заключалось в том, что «несчастные случаи бывают» (т. е. их не вызывают намеренно, но их нельзя избежать, и никто тут не виноват) и «со мной несчастных случаев не бывает». Я рекомендую вам не посещать строительных площадок, где есть люди с такими убеждениями. Перед нашей командой стояла задача изменить этот образ мышления, и мы сосредоточили свою деятельность на этом. Для информации: по завершении проекта выяснилось, что за всю историю компании впервые так много рабочих часов прошло без всяких происшествий.
Эта модель очень показательна и может иметь самое широкое применение. Как я уже отмечал, это призма, через которую можно рассматривать организацию. Работая с человеком индивидуально, и линейный менеджер, и профессиональный коуч могут сравнительно легко выполнять упражнения на использование четырех квадрантов, чтобы детально рассмотреть все элементы, показанные в таблице 3, и проверить, что присутствует и что соответствует. Я также давал эту диаграмму командам, с которыми работал, и требовал, чтобы они ее заполняли. Однако лучше всего эта модель работает в совокупности с навыками, представленными в следующей главе: постановкой и тестированием гипотез.
ПОСТАНОВКА И ТЕСТИРОВАНИЕ ГИПОТЕЗ
Надеюсь, что и приведенный выше пример человека, стремящегося к повышению по службе, и остальные примеры показали, как четыре квадранта и ключи присутствия и соответствия могут служить мощным диагностическим инструментом, призмой, сквозь которую рассматривается организация. Тема данного раздела — трансформация идей и наблюдений, возникающих при использовании этого инструмента, в нечто ценное для игрока и организации, в которой он работает. Этот навык состоит в постановке гипотезы и последующем ее тестировании.
