Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей - [56]

ПИТЕР Иными словами, мы с Салли сосредоточены на том, чтобы удовлетворять собственные потребности, а не нужды клиента. Так?

ДЖАСИНТА Может быть. Я не хочу никого обижать.

ТОМ А это интересная мысль. Что надо менять?

САЛЛИ Нам надо всем больше сосредоточиться на клиентах.

КОУЧ И как это будет выглядеть?

ФРЭНК Давать им то, чего они хотят, то, что им действительно нужно.

КОУЧ И как вы собираетесь это сделать?

САЛЛИ Больше с ними разговаривать.

ПИТЕР Лучше анализировать их проблемы или нужды.

ТОМ Надо быть готовыми к тому, чтобы сказать: «Нет».

КОУЧ Есть еще варианты?

ДЖАСИНТА Больше вовлекать клиентов в разработку программного обеспечения.

ПИТЕР Интересно, может быть, для крупных проектов они дадут нам в помощь своих людей?

САЛЛИ В этом есть преимущество для клиента. Если кто-то из их команды будет у нас экспертом, они будут меньше от нас зависеть. А мы сможем быть уверены, что клиент лучше поймет нас.

КОУЧ Есть еще идеи? Нет? Тогда какой из этих трех вариантов вы будете осуществлять?

ФРЭНК Думаю, все. Но мы не будем заниматься планом прямо сейчас. Мне хотелось бы составить более четкое представление, и тогда план может измениться.

ТОМ Хорошая мысль.

КОУЧ Готовы продолжать?

МОДЕЛЬ Т В КОМАНДАХ

При таком разнообразии вопросов, с учетом потенциальных расхождений в команде, концепцию «следования за интересом» бывает трудно уловить. Модель Т, описанная в главах 3 и 4, доказала, что является необычайно мощным инструментом в этой ситуации. Согласно модели необходимо углубляться в тему, перед тем как сфокусироваться. В этом случае вы постоянно остаетесь в поле работы игрока. Я хочу продемонстрировать это на примере фрагментов вышеприведенной беседы:

КОУЧ Похоже, здесь есть что обсудить, но пока не будем вдаваться в детали. Том, вы сказали, что есть два пункта… (Расширение/Прояснение)

ТОМ Да. Второй — кое-что из того, что мы сделали, не соответствует нуждам клиента. Я могу назвать по меньшей мере один случай, когда это было обнаружено уже после установки программного обеспечения. И дело не в качестве, все прекрасно работает, просто не соответствует всем требованиям.

КОУЧ Были ли еще существенные моменты обратной связи? (Снова расширение)

И чуть позже:

КОУЧ Я услышал три цели: разработать план действий, иметь представление о целях, понять текущую проблему. Правильно?

ФРЭНК Мне кажется, мы могли бы сделать все это. По крайней мере, стоит попробовать.

САЛЛИ Хорошо.

КОУЧ Все за эти три цели?

ГОЛОСА Да.

КОУЧ Питер, а вы как?

ПИТЕР По-моему, это чересчур. Вечно мы взваливаем на себя слишком много.

КОУЧ Но вы готовы попробовать?

ПИТЕР Да, но сначала я бы хотел разобраться с текущей проблемой.

КОУЧ Спасибо. У нас есть цели. Питер хотел бы начать с текущей проблемы. Как все-таки лучше начать, с нее?

ДЖАСИНТА Да все равно.

КОУЧ Так в чем же она заключается?

Групповой коучинг и командная работа в целом — настолько обширная тема, что данная глава может послужить лишь введением в нее. Надеюсь, однако, что это было больше, чем введение. Также надеюсь, вы поняли это и теперь чувствуете, что можете начинать коучинг — команды, которой руководите, или той, где должны быть коучем, например, проектной команды, за которой вы присматриваете. Главное — начать. Научиться коучингу можно только в процессе работы.

ГЛАВА 11 КОУЧИНГ В КОНТЕКСТЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Предыдущая глава отличалась от большей части книги тем, что акценты в ней были смещены от человека к команде. Настоящая глава во многом на нее похожа, поскольку здесь акценты смещаются на организацию, и освещается одна из идей, изложенных в главе 8, — отношения между человеком и организацией.

Человек не может существовать в изоляции. Каждый человек, каждый игрок действует в контексте, и для большинства людей, занятых в бизнесе, этот контекст — организация. В главе 8 я выдвинул идею о том, что для того, чтобы стать эффективным линейным менеджером или коучем, недостаточно просто помочь отдельному игроку работать более эффективно. Надо также позаботиться о том, чтобы рост его эффективности способствовал достижению целей организации. Понятно, что большая часть этого достигается в процессе самого коучинга («Скажите мне, как ваши действия будут способствовать организации в достижении ее целей?»). Однако я считаю, что способность коуча или линейного менеджера понимать контекст организации, в которой работает игрок, очень многое добавляет к коучингу. Эту способность можно также назвать консалтингом, и тут внезапно возникает новая серьезная тема. Впрочем, в мои цели не входит представлять вам полное руководство по консультированию. Я хочу представить вам две вещи: целостный подход к пониманию организации и основы важнейшего навыка — постановки и тестирования гипотез.

В таблице 1 в главе 5 я называю одну из групп навыков, необходимых для коучинга, «пониманием контекста организации» и считаю, что намерение в этой группе — обеспечить, чтобы работа с коучем отвечала нуждам клиента. Я тщательно провожу главное различие — между игроком и организацией. Напомню: клиент — это сама организация, и, как правило, существует некто, кто ее представляет, т. е. лицо, оплачивающее счета. Нужды клиента (или организации) почти всегда отличаются от нужд человека или являются более значительными. Поэтому для успешного коучинга необходимо учитывать эти разные нужды в рамках действий коуча.