«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - [65]

После короткого совещания в здании «Дженерал моторс» нам повелели эту рекламу снять. Мы-то ее сняли, но отделение «Кадиллак» эту тему так и не подхватило. И никто ее не подхватил до тех пор, пока «Роллс-Ройс» не развернула рекламную кампанию под лозунгом «при скорости в 60 миль вы можете слышать лишь тиканье ваших часов». Позднее и «Форд мотор компани» развернула аналогичную рекламную кампанию в пользу «бесшумного автомобиля». Обе кампании очень успешно способствовали увеличению продаж автомобилей «Роллс-Ройс» и «Форд».

Для нас стало очевидно, что крупнейшим препятствием па пути расширения сбыта автомобилей отделения «Понтиак» является летаргическое состояние нашего собственного отдела сбыта. Его сотрудникам совсем недурно жилось, поскольку покупатель сам искал наши молодежные машины. В отделе была куча народа, причем все пожилые люди, которые владели лишь давно устаревшими приемами торговли. Они часто посиживали в своих конторах, курили сигары, вели беседы по телефону и занимались лишь тем, что выделяли машины тем дилерам, у которых их не хватало. Мне было ясно, что при более энергичных усилиях можно увеличить объем продаж. Я счел, что мы в состоянии увеличить сбыт, не прибегая к массовой чистке сбытового персонала, а просто усилив нажим на сотрудников этого аппарата с целью заставить их действовать более энергично.

Первым моим шагом явилось обращение к президенту корпорации Эду Коулу за разрешением увеличить товарные запасы отделения «Понтиак». Когда оно переживало трудности в период до назначения Кнудсена его генеральным управляющим, корпорация удерживала запасы отделения на низком уровне, чтобы ни у компании, ни у дилеров «Понтиака» не было заморожено слишком много средств в нераспроданных машинах. Вот почему товарные запасы «Понтиака» постоянно оставались небольшими но сравнению с любым другим во всей отрасли крупным автомобильным предприятием с массовым сбытом. А мы теряли покупателей из-за нехватки готовых машин. Увеличение объема запасов заставило бы сотрудников отдела сбыта работать усерднее, чтобы распродавать запасы, а дилерам «Понтиака» обеспечило бы более широкий ассортимент новых автомобилей для продажи из их салонов.

Сбытовикам мое предложение было явно не по душе. Они выступили против него. С целью показать им, что я твердо решил увеличить объем продаж отделения вопреки каким бы то ни было протестам, я стал ежедневно в 7:45 утра собирать совещания по сбыту. В совещаниях участвовали генеральный директор по сбыту, руководитель отдела распределения машин и один или два помощника генерального директора. Мы рассматривали самые последние данные с мест о ходе продаж – у каждого дилера, в каждой зоне, в каждом регионе. Мы обсуждали любые проблемы, возникавшие на наших рынках, а затем вырабатывали стратегию для их разрешения.

Этот нажим на сбытовиков принес свои плоды. В 1967 и 1968 гг. продажи отделения «Понтиака» достигли небывалых рекордов. Мы еще более упрочили свои позиции в качестве третьего во всей отрасли отделения по объему продаж и увеличили разрыв между нашим отделением и отделением «Плимут», занимавшим на рынке четвертое место. Дилеры «Понтиака» вдруг оказались в лидерах по количеству проданных машин на ряде крупных рынков в США, включая Чикаго и автомобильную столицу – Детройт. Увеличение нашего сбыта происходило главным образом за счет захвата рынка отделения «Шевроле», и это вызвало смятение среди дилеров «Шевроле». Первый квартал продажи новой модели 1969 года (октябрь – декабрь 1968 г.) принес «Понтиаку» непревзойденный квартальный рекорд продаж в 252 тыс. машин. Мое предсказание в сентябре 1968 г., что сбыт модели 1969 года превысит 1 млн. автомобилей, уже находило свое подтверждение прежде всего в том, что модель «Гран-При» 1969 года побила все рекорды продаж во всей отрасли. Когда меня в начале 1969 г. перевели из отделения «Понтиак» в «Шевроле», я настаивал на том, чтобы отделение продолжало энергично развертывать кампанию продаж, не снижая набранного нами темпа. Но очень скоро я заметил, что «Понтиак» сокращает намеченные мною производственные планы на десятки тысяч машин. К августу – сентябрю 1969 г. руководство «Понтиака» снизило наши первоначальные планы производства примерно на 100 тыс. единиц. Продажи моделей 1969 года не только не достигли новых рекордов, но даже сократились по сравнению с рекордными продажами в 1968 г. Кое-кто в прессе и в руководстве «Дженерал моторс» стал обвинять меня в ошибочном планировании соотношения производства и сбыта.

Правда, однако, состоит в том, что, если бы сохранился предпринятый мною нажим на сбытовой аппарат «Понтиака», отделение продало бы все до единой машины, которые мы планировали продать, а может быть, даже еще больше. С тех пор отделение «Понтиак» пошло под уклон. Оно передвинулось с третьего места по объему продаж на весьма отдаленное четвертое. И как это ни поразительно, оно предало забвению и облик «Понтиака» и его рынок, созданные в 60-х годах. Некоторые его машины стали больше по размеру, потеряли в скорости и элегантности. Творческий подъем 60-х годов испарился в 70-х, а вместе с ним испарились и новаторское лидерство и электризующий молодежь облик автомобилей с маркой «Понтиак». Трудно поверить, но у отделения «Понтиак» постепенно снова проявились некоторые черты, типичные для захиревшего отделения.