«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - [59]

Все это были ожесточенные столкновения, в которых я был обречен на поражение, поскольку они совершенно бессмысленны. Но из каждого конфликта я извлекал урок.

Пожалуй, событие, наиболее убедительно раскрывшее мне глаза на то, что собою в действительности представляет политиканская игра внутри корпорации, произошло, когда я руководил отделением «Понтиак». Нас тревожило качество автомобилей с маркой «Понтиак», поступавших к клиентам. Наши дилеры жаловались, что поставляемые заводами автомобили не отличаются высоким качеством и покупатели выражают резкое недовольство. Я решил, что наилучшим выходом из положения явится тщательная проверка каждой машины до ее отгрузки дилеру. Поэтому производственники и сбытовики разработали программу, названную «Контроль – устранение брака» («К и УБ») и состоявшую в том, чтобы проверять каждую сходящую с конвейера машину и устранять на месте обнаруженные дефекты. Мы сначала провели пробное испытание эффективности программы на узком участке производства, и на автомобили, отгруженные с этого участка, поступили восторженные отзывы дилеров. Они говорили, что это были машины самого высокого качества из всех, какие они когда-либо получали. Я показал программу Эдуарду Д. Роллерту, вице-президенту, курирующему производство и сбыт легковых автомобилей и грузовиков. Ему она понравилась. Я сообщил, что мы хотим развернуть полностью работы по этой программе на свободной производственной площадке комплекса «Понтиак», что она обойдется в 400 тыс. долл. и что нам необходимо немедленное утверждение корпорации, чтобы приступить к ее осуществлению с момента запуска в производство новой модели. Роллерт ответил: «Действуйте. Приступайте к делу и подготовьте всю документацию на утверждение руководством компании».

Мы приступили к делу и наладили нормальный рабочий ритм операции «К и УБ», когда Роллерт позвонил мне и сказал, что его босс, исполнительный вице-президент и шеф всего автомобильного производства внутри страны, Джеймс Ю. (Бад) Гудмен хочет приехать и посмотреть производство отделения «Понтиак». «Великолепно,-ответил я.-Но хорошо бы он посмотрел также наш центр подготовки машин к отгрузке». Роллерт сказал, что это было бы отлично. Мы договорились о дне посещения и затем приступили к приведению отделения в порядок и подготовке к показу центра «К и УБ» первому визитеру из корпорации.

Когда Гудмен приехал, я был чертовски горд, демонстрируя ему новый центр подготовки автомобилей к отгрузке. Он выглядел красиво и работал на полном ходу, по Гудмен внезапно повернулся, сурово глянул на Райта Коттона, нашего главного бухгалтера, и рявкнул: «Кто утвердил эти издержки?»

Коттон кашлянул, что-то пробормотал и тоскливо посмотрел на меня. Я несколько удивился вопросу Гудмена, но был совершенно уверен, что все в порядке, поскольку имел указание Роллерта «действовать». Поэтому я ждал ответа Роллерта на вопрос Гудмена. Но Роллерт, пе моргнув глазом, в свою очередь накинулся на меня: «Джон, кто утвердил затраты на все это?» Я не знал, что говорить. Я не понимал, что происходит.

Не успел я собраться с мыслями, как Гудмен снова кричал потрясенному Коттону: «Вы знаете, что за это вас можно уволить? У нас в «Дженерал моторс» действует система двойного контроля за утверждением такого рода издержек».

Роллерт стоял прямо позади Гудмена и теперь уже выговаривал мне: «Джон, вас могут уволить за то, что вы допустили такое. Как это вам пришло в голову, что можно тратить такие деньги без разрешения корпорации?» Я был ошеломлен. В присутствии Гудмена я не сказал ничего, так как у меня имелось лишь устное поручение Роллерта, которое он вполне мог отрицать. К тому же, если бы я теперь поставил его в неловкое положение, трудно сказать, что произошло бы со мной, поскольку мне предстояло работать с этим дядей. Но сразу же после инцидента я пристал к нему, когда мы были один на один. Я был зол и резко спросил: «Черт побери, что же произошло?»

«Ну, Джон,- хихикнул Роллерт,- вы просто кое-что узнали о жизни корпорации».

И в самом деле, это был урок. Впоследствии я множество раз в аналогичных ситуациях и на заседаниях в корпорации наблюдал, как высший управляющий, давший согласие поддержать какое-либо предложение или проект, тут же менял свою позицию, почувствовав, что его босс или большинство в руководстве настроено решительно против этого предложения. Если при этом он оставлял друга или сотрудника без поддержки, в дурацком положении перед участниками заседания, он затем где-нибудь его ловил и говорил ему что-то вроде такого: «Мне очень жаль, что так произошло. Вы знаете, что в таких случаях бывает».

Глава VI ВОЗРОЖДЕНИЕ «ПОНТИАКА»

В 1956 г., когда Семон Е. Кнудсен встал у руля управления отделением «Понтиак», в автомобильной индустрии и городе Понтиак, штат Мичиган, широко распространились слухи о том, что «Дженерал моторс» намеревается закрыть отделение, оказавшееся в очень трудном положении. Годовой объем его продаж был ничтожен – 233 тыс. машин. Моральный дух администраторов был низкий и с каждым днем все падал. Некогда гордое отделение «Окленд» (в 1931 г. переименованное в «Понтиак») терпело убытки, и его сотрудники поговаривали, что «Дженерал моторс» передаст название «Понтиак» другому отделению легковых автомобилей, чтобы позволить дилерам постепенно свернуть свою деятельность. Такой прецедент уже существовал. В период кризиса 30-х годов «Дженерал моторс», пытаясь пережить экономическую бурю, объединила производственные операции отделений «Бьюик» и «Олдсмобил», а также отделений «Понтиак» и «Шевроле». Это придавало достоверность слухам, будто дни «Понтиака» сочтены. Таким образом, выдвижение Банки на пост управляющего «Понтиак» означало, что он поставлен перед выбором: либо быстро возродить отделение к жизни, либо возглавить церемонию его похорон. Это был классический образец делового риска, причем такого, на какой мог пойти именно Кнудсен.