«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - [128]

Заседанию предшествовал обычный обмен любезностями и рукопожатиями, а когда оно началось, мы ожидали широкого рассмотрения каждого вида наших операций, наших проблем, задач, а быть может, и изложения Террелом основных целей, какие, по его мнению, стоят перед всей автомобильной индустрией. Вместо этого Террел закатил речь «об обучении мастеров и бригадиров». Все мы были ошеломлены. Он поучал таких людей, как Джим Макдональд из «Понтиака» и Джордж Элджес из «Кадиллака», которые всю свою жизнь провели на производстве, как надо обучать мастеров и бригадиров. Он так узко представлял себе свои собственные обязанности на новом посту, что о деле мы так и не поговорили. Его речь привела нас в уныние. С заседания мы ушли совершенно подавленными.

Менеджеры, курировавшие группы отделений, и еще более высокие начальники все больше и больше привыкали считать свои должности столь узко ограниченными, что уже не в состоянии были компетентно направлять общий курс корпорации в его широком плане. Эти администраторы, зачастую оказавшиеся не на своем месте, неподготовленные для высокой должности или просто бесталанные, заполняли все свое время и заседания наших комитетов всякими мелочами. После одного особенно бесплодного заседания административного комитета, когда мы с Джоном Белтцем укладывали свои бумаги, он посмотрел на дальний конец стола, где сидели высшие управляющие, и сказал мне: «Ни одному из этих дядей я не доверил бы заведование заправочной станцией». Это было резкое, глубокое осуждение наших высших менеджеров одним из тогда еще молодых, настоящих светил административного персонала «Дженерал моторс».

Быть может, наибольшее чувство безысходности вызывало то обстоятельство, что в «Дженерал моторс» не существовало (и теперь не существует) никаких путей, способных привести к переменам. В большинстве случаев высший управляющий к тому моменту, когда он уже прошел через все ступени системы, является точной копией своего предшественника. Когда люди, занимающие определенные посты, не способны делать свое дело, нет оснований ожидать, что ими же подобранные их преемники смогут с ним справиться. На протяжении почти всего моего пребывания в «Дженерал моторс» я не видел ни одной попытки руководства проанализировать прежние решения корпорации и выяснить, принесли ли они плоды, а затем использовать полученную информацию для усовершенствования процесса управления в будущем. Никто не ставил под сомнение необходимость для «Дженерал моторс» двигаться по пути централизации и стандартизации в 60-х и 70-х годах. В высшем руководстве никого, по-видимому, эти вопросы не волновали. Когда их поднимали пресса и различные критики корпораций, высшие управляющие, вместо того чтобы всерьез, отнестись к критике и тщательно изучить ее доводы, яростно доказывали, что нет ни малейшего отступления от порядков, установленных при Слоуне. Насколько я их знаю, они вполне могли в это верить, хотя факты опровергают такое убеждение.

Сколько-нибудь существенные конструктивные возражения против позиции руководства выдвигать было нельзя. Это вытекало из свойств личности Доннера. Он был деспотом, диктатором. Он не терпел никаких возражений. Доннер являлся единоличным боссом. Соответственно при нем каждый эшелон управления имел своего босса и слово последнего было для подчиненных окончательным, Имело ли оно смысл или нет, никто не смел ставить его под сомнение. Когда у нас возникли трудности из-за быстрого износа клапанов на наших двигателях вследствие перехода к использованию неэтилированного бензина, мы попросили у высшего руководства разрешения затратить 600 тыс. долл. на модернизацию и расширение моторного завода отделения «Шевроле» во Флинте с целью ввести технологию гальванического покрытия клапанов, которая позволила бы решить проблему их быстрого износа. Я обратился к Террелу за разрешением представить этот проект на рассмотрение руководства. Он мне отказал. Я объяснял ему, что, затратив эти средства, мы фактически получим экономию, поскольку гальванизация клапанов на чужом предприятии обойдется гораздо дороже. Его ответ прозвучал безапелляционно: «Вот что! Мы не намерены строить дополнительные производственные площади. Даже если это всего лишь 5 тыс. кв. футов».

Вот и все. Вопрос не подлежал дальнейшему обсуждению. Поэтому мы стали гальванизировать клапаны на чужом заводе и это стоило нам 3 млн. долл. в год вместо одноразовой затраты в 600 тыс. долл.

Критика корпорации извне обычно рассматривается руководством как несостоятельная, как дезинформация. Высшие менеджеры «Дженерал моторс» считают, что все, что они делают, правильно, потому что это делает корпорация «Дженерал моторс», а все за пределами корпорации неизменно ошибаются. Внешние критики – это всегда «они» против «нас». Прессу видят в свете никсоновского представления о ней и считают, что она ведет постоянную вендетту против корпорации.

Когда Питер Ф. Дракер, весьма авторитетный гарвардский профессор, знаток проблем управления, написал в 1946 г. книгу «Концепция корпорации»[32], в которой подверг детальнейшему исследованию компанию «Дженерал моторс», публика расценила этот труд как явно благожелательный по отношению к бизнесу и к самой «Дженерал моторс». Однако в корпорации расценили ее иначе. В эпилоге к книге, написанном в 1972 г., Дракер отмечает, что «Дженерал моторс» стала относиться к нему очень недоброжелательно из-за его тезиса о необходимости для компании в годы после второй мировой войны пересмотреть основы своей организационной системы и хозяйственной структуры и свои главные задачи. Внутри корпорации его подвергали острой критике только за то, что он посмел поставить под сомнение организационную систему «Дженерал моторс».