«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - [121]

И я поставил себе задачей применить свой опыт, полученный в отделении «Шевроле», на ниве деятельности в руководстве корпорации. Идея заключалась в составлений предложений о разработке новой продукции таким образом, чтобы руководство не могло их отвергнуть. На опыте борьбы за наши программы внедрения малогабаритных автомобилей три года тому назад я уже постиг практикуемую руководством корпорации технику удушения новых проектов. Этот опыт можно было использовать при разработке перспективных программ, которые в результате оказались бы неуязвимыми для любых их противников в корпорации.

Это был честолюбивый замысел, поскольку он бросал вызов царившей в «Дженерал моторс» системе. Но мне, а также специалистам по маркетингу и конструкторам в отделении казалось, что можно выдвинуть идею новой модели автомобиля, проверить ее с помощью новейших методов маркетинга непосредственно у потребителей, тщательно подсчитать издержки ее производства, а затем продемонстрировать ее руководству корпорации таким образом, чтобы наши аргументы строго согласовывались с резальными фактами. Если факты окажутся уязвимыми, мы просто откажемся от нашего предложения. Нам представлялось, что при такой процедуре не останется места для субъективного подхода или для возражений со стороны начальства корпорации в духе «таково мое мнение».

Удовлетворение запросов покупателя

Удовлетворение запросов потребителя неразрывно связано с качеством продукции, техническим обслуживанием и скоростью поставок дилерам. Я полагал, что мы в состоянии быстро повысить качество за счет лучшего планирования и совершенствования организации производства, что обеспечило бы больше времени на испытание как инструментальной оснастки и пресс-форм, так и первых машин, собранных еще до начала массового производства новых моделей каждого года. Другие проблемы, аналогичные тем, с какими мы столкнулись в «Шевроле», были более сложны, и их решение можно было отложить до тех пор, пока мы не справились бы с самыми неотложными.

Острую проблему представлял собой срок выполнения заказов. «Форд мотор компани» способна была поставить заказанный автомобиль на 14 дней раньше, чем «Дженерал моторс». Отсюда вытекала необходимость сокращения периода между получением заявки дилера и фактическим производством заказанной машины, как мы это проделали в отделении «Шевроле». Одновременно я намеревался распространить внедренную в «Шевроле» программу системной информации по маркетингу на всю корпорацию.

Весьма сложной была проблема технического обслуживания у дилеров, связанная как с упором корпорации преимущественно на объем продаж, так и с некоторыми коренными недостатками в общей деятельности дилеров. Исследования показывают, что неудовлетворительное техническое обслуживание часто является результатом плохого управления операциями в мастерских дилеров. Так же как мы в отделении «Шевроле» провели с дилерами работу, чтобы решить стоявшие перед ними проблемы продажи автомобилей, так и теперь требовалось разработать в масштабах всей корпорации программу помощи дилерам в решении задач технического обслуживания, которая убедила бы их в необходимости иметь надежное оборудование для технического обслуживания клиентов и помогла бы им улучшить руководство работой мастерских. Станции технического обслуживания сулили большую прибыль, и нам следовало доказать это дилерам.

Я решил посвятить свое время на 14-м этаже изучению трудностей корпорации в областях планирования производства автомобилей, маркетинга и удовлетворения запросов потребителя, а также разработке программ решения этих проблем. Я считал, что в этом и должна заключаться деятельность высшего менеджера «Дженерал моторс» – планировать курс корпорации, разрабатывая ее общую политику и добиваясь проведения этой политики в жизнь. Я обратился к моим начальникам с просьбой разрешить мне заняться этими новыми начинаниями, и мне сказали: «Это ваша работа. Выполняйте ее». Но когда я попросил их освободить меня от тяжкого бремени бумажной работы и бесконечных совещаний, которые отнимали у меня целые дни, ответ был такой же: «Это также часть ваших обязанностей». И потоки бумаг продолжали меня захлестывать.

Проведенное мною еще в «Шевроле» совместное с финансовым аппаратом исследование показало, что отделение способно было сразу же принести корпорации дополнительную прибыль в 550 млн. долл. за счет своевременной передачи поставщикам технических чертежей на технологическую оснастку поточных линий, перехода на смену моделей практически без остановки производства и сокращения на 14 дней периода выполнения заказов на новые машины. Вот эта экономия в 550 млн. долл. послужила главным аргументом для предпринятых мною на 14-м этаже попыток ускорить процесс принятия решений, совершенствования организации производства и сокращения сроков удовлетворения рыночного спроса.

Однако мне не удавалось побудить руководство двинуться вперед по этому пути. Помимо возникших у меня к тому времени личных столкновений с господствовавшей системой, начатая мною деятельность «наверху» повторяла – с чисто деловой точки зрения – мои прежние попытки заставить корпорацию приступить к производству легковых автомобилей меньшего размера и облегченного веса. Разница состояла лишь в том, что мешали мне осуществлять свои планы изо дня в день и в течение всего рабочего дня. В отделении я по крайней мере получал внутреннее удовлетворение от самостоятельного руководства предприятием, как-то компенсировавшее мое недовольство помехами, чинимыми мне царившей в корпорации системой. Оказавшись «наверху», я был лишен этого. На 14-м этаже, как отмечалось выше, я уже не мог пользоваться защитным прикрытием своих личных деловых способностей, поскольку здесь не существовало объективных критериев для оценки моей деятельности, таких конкретных характеристик моей деловой компетентности, как получаемая отделениями прибыль, показатели качества продукции или общая эффективность отделения. Единственный критерий моей деятельности в составе высшего руководства корпорации сводился к тому, как станут мои начальники расценивать исполнение мною в системе роли «игрока команды». А именно в этой роли я полностью проваливался.