«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - [120]

Размышляя о своем переходе на 14-й этаж, я полагал, что моей первой задачей станет выработка совместно с отделениями трехлетней программы выпуска продукции, введение твердых графиков утверждения их руководством корпорации, а затем проталкивание этих программ в минимальные сроки через лабиринт административных решений. И я начал работать над составлением программы, не только ставившей во главу угла более быстрое принятие решений о смене оборудования и по другим настоятельным производственным проблемам, но предлагавшей также внедрение процесса упорядоченного перехода на быструю смену оборудования к установленному сроку запуска в производство новых моделей. Я подготовил свою программу совместно с Хэрланом Хейнмиллером, талантливым и разумным администратором, занимавшимся в корпорации перспективным и текущим планированием и хорошо знавшим эти проблемы.

Маркетинг

Превосходство компании «Форд» в области создания новой продукции несомненно свидетельствовало о том, что она располагала авторитетной управленческой командой, в неизмеримо большей степени учитывавшей новые запросы рынка, чем это делалось в «Дженерал моторс». Руководство «Дженерал моторс» никогда не отрицало такое превосходство «Форда». В самом деле, в начале и середине 60-х годов один из высших менеджеров корпорации, Бад Гудмен, постоянно напоминал своим коллегам, что со времени внедрения гидравлической автоматической передачи (1939 г.) и жесткого верха кузова (1949 г.) «Дженерал моторс» не создала сколько-нибудь значительной автомобильной новинки. Практически на всех больших новых рынках пионером выступала компания «Форд», а корпорация «Крайслер» создала такие крупные технические новинки, как рулевое управление с усилителем, усилитель тормозов, электрические стеклоподъемники и синхронный генератор.

Те предложения в области маркетинга, какие выдвигались в «Дженерал моторс», исходили из отделений, однако их часто сознательно игнорировали. Можно привести многочисленные примеры неудовлетворительной маркетинговой деятельности «Дженерал моторс». Поздней зимою 1970 г., когда я руководил «Шевроле», мы получили распоряжение руководства корпорации сократить предложенную производственниками розничную цену модели «Нова» на 150 долл. Чтобы это сделать, нам пришлось пойти на снижение качества некоторых элементов стандартного оборудования автомобиля, например устанавливать шины более низкого качества, и на сокращение потенциальной прибыли дилеров в расчете на одну машину. Мы с генеральным директором по сбыту Бобом Ландом возражали против этой меры, прежде всего по чисто деловым соображениям: дилеры «Шевроле» сбывали все машины «Нова», какие только могли получить, а наши заводы работали сверхурочно, чтобы выполнить все заказы на эти компактные автомобили. Мы возражали также по соображениям морального характера: эта мера представляла собой мошенничество, поскольку она демонстрировала, будто «Дженерал моторс» снижала цену и свою прибыль, тогда как сокращение цены фактически осуществлялось за счет уменьшения прибыли дилеров и снижения качества машин.

Распоряжение могло иметь деловой смысл, хотя и не нравственный, если бы на «Нову» отмечался спад спроса. Снижение цены в этом случае стимулировало бы сбыт. Но дело обстояло иначе. Мы продавали столько автомобилей «Нова», сколько могли выпускать с конвейера. Мне не удалось выяснить, кто на 14-м этаже являлся инициатором этого распоряжения, но возражения со стороны отделения «Шевроле» были полностью отметены. Цену на «Нову» снизили. Как мы и ожидали, эта мера не увеличила сбыт этой модели, поскольку мы не в состоянии были увеличить ее производство. Она, однако, привела к тому, что прибыли «Шевроле» в расчете на одну машину сократились на 10 долл. за счет оснащения «Новы» оборудованием, которое прежде считалось стандартным, а теперь заказным. Наших дилеров взбесило то, что мы урезали их потенциальную прибыль с автомобиля, пользующегося большим спросом, тогда как прибыль корпорации осталась неприкосновенной. Их гнев еще более усилился, когда прежние покупатели, приобретшие «Нову» 1970 г., приняли объявление «Дженерал моторс» о «снижении цены» за чистую монету и по всей стране стали штурмовать конторы дилеров, требуя вернуть им переплаченные 150 долл. Пытаясь отразить этот натиск, дилеры рассказывали рассвирепевшим покупателям, что произошло в действительности, а именно что «Дженерал моторс» снизила цену на «Нову» с помощью явно мошеннического трюка. Никто от этого решения 14-го этажа ничего не выгадал. Почти все понесли потери – и прежние покупатели, и отделение, и дилеры, и сама корпорация в целом.

Это было столь неразумное, почти бессмысленное решение в области сбыта, что мне казалось возможным добиться отказа от такого рода решений «наверху», привнеся на свой пост руководителя группы отделений новое понимание маркетинговых проблем. Если бы мне удалось на 14-м этаже взять на себя личную ответственность за улучшение нашего маркетинга, как мне это удалось в «Шевроле», то, быть может, власть, данная мне в качестве менеджера корпорации, могла бы обеспечить осуществление кардинальных изменений в самой системе и проведение в жизнь новых программ. Мне представлялось, что сочетание реализации неотложной программы всеобъемлющего планирования с внедрением новейших методов маркетинга позволит создать на 14-м этаже совершенно новую философию управления корпорацией.