«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - [118]

Сразу же после того как с прекращением стачки автомобили модели «В» стали попадать в руки покупателей, в наши конторы посыпались жалобы на вентиляционные системы, которые нагнетали холодный воздух в пассажирские салоны и делали невозможным обогрев машин. Нам пришлось за наш счет ремонтировать эти системы. Их установка на автомобили моделей 1971 года обошлась в 24 млн. долл. А вместе с затратами на их ремонт общие потери от вентиляционной системы, против применения которой выступали отделения, урезали по меньшей мере на 50 млн. долл. прибыль корпорации (до уплаты налогов).

Однако эта история имела еще более негативные последствия. Затяжка с утверждением проекта вентиляционной системы, затем осуществление в панической спешке программы замены ее на автомобилях модели «В» 1972 года отвлекли наше внимание от автомобилей среднего размера (типа «А»), конструкцию которых предполагалось коренным образом изменить. Когда мы наконец смогли уделить внимание средним автомобилям: модели 1972 года, уже не оставалось времени для их подготовки к запуску в производство. Даже при условии массового применения сверхурочных работ приступить к выпуску этих машин можно было самое раннее в ноябре или декабре 1971 г., то есть с опозданием на два или три месяца. В результате выпуск новых средних автомобилей модели 1972 года был отложен на год, до начала производства машин моделей 1973 года в сентябре 1972 г. Причина отсрочки выпуска машин типа «А» модели 1972 года кроется в несвоевременном принятии решений руководством корпорации, однако вина за это была возложена на 67-дневную стачку рабочих автоиндустрии, козлом отпущения была объявлена эта забастовка. Начальство «Дженерал моторс» приписало вину за отсрочку выпуска автомобилей типа «А» модели 1972 года стачке, тогда как «Форд моторс компани» при гораздо более продолжительной забастовке в 1967 г. ни на день не задержала осуществление своей программы модели следующего года. Причину этого я усматриваю в том, что у «Форда» планирование было лучше поставлено.

Случай с противоударными бамперами моделей 1973 года служит еще одним примером негативных последствий плохого планирования и отсутствия достаточной координации решений, принимаемых высшим руководством корпорации. Мы знали заранее, что федеральное правительство потребует оснащения моделей 1973 года противоударными бамперами, способными выдержать лобовой удар при скорости 5 миль в час и удар сзади при скорости сближения в 2,5 мили в час. Каждому было ясно, что нам придется соблюсти требования закона. Поэтому следовало просто поручить конструкторам и дизайнерам заняться решением этой проблемы. Вместо этого на 14-м этаже пустились в бесконечные дебаты о том, как обеспечить вводимый стандарт. Однажды один из финансовых менеджеров – полагаю, что это был Оскар Ландин,- предложил превысить требуемый стандарт и обосновал свое предложение, в частности, тем, что у «Дженерал моторс» имеется крупная дочерняя страховая фирма, которая извлечет выгоды из уменьшения ущерба от столкновений ослабленной силы. Когда затем были подсчитаны издержки, связанные с реализацией такого предложения, то выяснилось, что превышение требований стандарта обойдется слишком дорого. Тем не менее возникли новые дискуссии по этому поводу.

Поскольку других предложений не поступало, решение о новых бамперах затянули настолько, что почти уже не оставалось времени для запуска их в производство. Наступила весна 1971 г., и руководство корпорации располагало немногим больше года до начала производства моделей 1973 года, а следовательно, сильно запаздывало с передачей утвержденного проекта бамперов новой конструкции производственникам. И снова «Дженерал моторс», чтобы обеспечить своевременную их поставку, пришлось оплачивать дополнительные издержки и разрешить введение рабочих недель продолжительностью 56-70 часов. Тем временем «Крайслер» и «Форд» выполнили свои программы создания бамперов, отвечающих новым требованиям, преимущественно в основное рабочее время, при восьмичасовых сменах и пятидневной рабочей неделе. Для некоторых своих моделей они на восемь месяцев раньше «Дженерал моторс» передали в производство технические чертежи и пресс-формы новых бамперов. Мы же едва успели кое-как приступить к производству и вынуждены были буквально за неделю сверстывать планы начала строительства новых моделей. Наши затраты на оборудование бамперов противоударными устройствами оказались на 40% больше, чем у «Форда». Только отделению «Шевроле» пришлось израсходовать на эту работу дополнительно 30 млн. долл., а дополнительные издержки всей корпорации составили около 80 млн. долл. Увенчалось же все это позорное дело тем, что 14-й этаж подверг отделения и центральное конструкторское управление критике за то, что «они неспособны обеспечить своевременный запуск новых моделей в производство».

Медленный процесс принятия решений «наверху» отнюдь не новое явление. Я наблюдал его на протяжении почти всей моей карьеры в корпорации. В самом деле, с 1965 по 1972 г., занимая посты генерального управляющего сначала отделением «Понтиак», а затем «Шевроле», я 18 раз представлял руководству корпорации предложения относительно увеличения периода подготовки запуска в производство новых моделей и сбережения таким образом миллиардов долларов. И другие администраторы в корпорации пытались продвинуть аналогичные предложения, и столь же безуспешно: обычный ответ сводился к тому аргументу, что компания получает преимущество на рынке, когда она до принятия окончательного решения о своей продукции уже имеет представление о продукции конкурента. Во время моего пребывания в «Шевроле» автомобильные отделения пытались увеличить период подготовки производства без помощи руководства корпорации. Но и эта попытка ни к чему не привела, поскольку в конечном счете такого рода программа требовала участия к санкции 14-го этажа.