Джек Уэлч - [2]

: основной опорой компании являются люди, а не производимые товары.

Несмотря на ожесточенную критику действий «Дженерал Электрик» в сфере сокращения персонала, и другие крупные американские компании, например «Ай-Би-Эм», проводили аналогичную политику в управлении персоналом.

Позже эту линию перестройки корпорации назовут реструктуризацией, о важности и необходимости которой так много говорят российские руководители всех уровней, но ничего не делают по двум причинам: не имеют четкого видения будущего корпорации и не могут убедить в этом акционеров, потребителей и всех других участников корпоративных отношений.

Д. Уэлч также приложил все усилия, чтобы разбюрократизировать систему управления «Дженерал электрик», в соответствии с которой любое решение, спускавшееся из кабинета президента в заводской цех, проходило несколько уровней. По его инициативе руководители подразделений были наделены новыми полномочиями: им было предоставлено право распоряжаться вверенными им мощностями, не требуя одобрения свыше. Изменению подверглись и другие сферы: ценообразование, внутренняя экономия, материальное поощрение сотрудников компании.

Став президентом «Дженерал электрик» и быстро осознав разницу между руководством отделом и руководством гигантской корпорацией, Д. Уэлч принялся за строительство нового механизма управления. На смену официальным встречам сотрудников с руководством пришла система «развивающих собраний». В апреле каждого года во всех подразделениях компании начали проходить тренинги, в которых руководители участвовали вместе с сотрудниками. Это называлось «Совещание С». В июле проходила двухчасовая видеоконференция, как дополнение к апрельской встрече, а в ноябре организовывалось «Совещание С-II» – встреча, посвященная планированию и подведению итогов принятых решений.

Вместе с этим, Д. Уэлч ввел в «Дженерал электрик» еще одно преобразование, по-настоящему революционное для американского корпоративного бизнеса. Периодически в компании стали устраиваться «разработки» – двух-трехдневные собрания, на которых несколько десятков сотрудников, обычно от сорока до ста, обсуждали ни что иное, как бюрократию в «Дженерал электрик». Например, шел разговор о том, как всевозможные обсуждения, доклады, внутрикорпоративные правила и нормы мешают делу. «Разработками» руководили профессиональные администраторы, и, в конце каждой встречи, начальники выслушивали предложения и замечания своих сотрудников и были обязаны принять на их основе решения, направленные на устранение бюрократических препон, мешающих делу.

Придуманные Д. Уэлчем «разработки» наглядно продемонстрировали руководителям подразделений, что решение проблемы лучше всего знает тот, кто с ней непосредственно сталкивается на рабочем месте. Д. Уэлч считал, что необходимо разрушить границу между начальником и подчиненными, что менеджеры должны быть лидерами, а не просто управленцами. Для этого менеджерам надо было в первую очередь научиться быстро решать проблемы в рамках их компетенции на основе самостоятельности и инициативы. Рабочие и сотрудники подразделений и офисов получили право собираться и самостоятельно решать, что можно улучшить на производстве. После этого в «Дженерал электрик», по словам Д. Уэлча, создалась атмосфера, в которой каждый сотрудник понимал, что и он играет какую-то роль в общем развитии компании, что его идеи тоже представляют ценность, а функция руководителя – быть лидером-ведущим, а не контролером. Д. Уэлч считает, что в «Дженерал электрик» есть три основы – стиль поведения, производство, и методы работы, которые не меняются, – и все эти три вещи объединяет один фактор – люди. Д. Уэлч тратит шестьдесят процентов своего времени на персонал и считает, что так и должно быть.

Управленческие новации Д. Уэлча составили суть того, что он сам назвал «безграничной организацией», в которой различия между отдельными подразделениями фактически стирались, а их деятельность определяли единые общие принципы. «Поведение без границ» позволяет идеям исходить буквально отовсюду, свободный стиль поведения представляет собой одну большую цепь обсуждений, одно из которых плавно перетекает в другое.

Кроме того, был составлен список приоритетов, заключавший в себе суть введенных Д. Уэлчем новшеств и дальнейшее направление в работе компании:

Работники компании должны:

делать всё возможное, что бы потребитель был доволен;

поддерживаем качество на высоком уровне, так чтобы потребитель всегда был в выигрыше;

настаиваем на отличной работе и бороться против бюрократии;

работать без границ и постоянно искать лучшие идеи;

поддерживать всемирный интеллектуальный фонд и людей его составляющих;

создавать разнообразные команды, чтобы максимизировать интеллектуальные ресурсы;

рассматривать перемены с точки зрения принесённых ними возможностей для роста;

создавать ясный, простой взгляд, всегда направленный на потребителя;

постоянно обновлять проявления своих взглядов;

создавать дружескую, захватывающую и доверительную атмосферу;

награждать улучшения и хвалить результаты;

с неподдельным энтузиазмом применять «Правило четырёх»: энергично приветствовать и справляться с переменами, уметь создавать атмосферу, вдохновляющую окружающих на работу, уметь принимать сложные решения, уметь постоянно исполнять.