Джек. Мои годы в GE - [61]

В статьях журналистов я мгновенно превращался из прекрасного принца в негодяя — и наоборот.

К счастью, фондовый рынок был на моей стороне. После нескольких лет стагнации курс акций GE начал расти, укрепляя нашу уверенность в том, что мы на правильном пути. В течение многих лет опционы на акции не обладали большой ценностью. В 1981 году, когда я стал председателем, общие доходы от опционов для сотрудников GE составили всего $6 млн. В следующем году они подскочили до $38 млн., а в 1985-м равнялись уже $52 млн.

Так сотрудники GE впервые ощутили, что подъем в компании влияет на их собственное финансовое благосостояние.

И они стали переходить на мою сторону.

В 1984 году я начал вести в Кротонвилле три курса на основе случаев из практики других компаний. Джим Баумен нанял преподавателя по менеджменту из университета Мичигана — Ноэля Тичи, который, руководствуясь своими новаторскими идеями, помог нам перестроить содержание этих курсов так, чтобы они отражали проблемы, волнующие GE. С 1985 по 1987 год Тичи возглавлял Кротонвилль. Именно он разработал методику «обучения действием».

В Кротонвилле учили многому: от программы ориентации для новых сотрудников до специальных и функциональных дисциплин. Три курса были посвящены лидерству: курс подготовки руководителей — для менеджеров с самым большим потенциалом; курс по управлению предприятием — для менеджеров среднего звена; и курс повышения квалификации — для многообещающих менеджеров на ранних этапах их карьеры.

Начальным уровнем был трехнедельный курс повышения квалификации, который проводился 6–8 раз в год. Ежегодно эти занятия посещали 400–500 менеджеров.

Внедренное Тичи понятие «обучения действием» — работа над реальными вопросами бизнеса — легло в основу курсов высшего уровня. Мы разбирали конкретную проблему, стоящую перед крупным подразделением GE, или концентрировались на важных инициативах, таких как качество или глобализация. Интересно, что мы проводили занятия по управлению предприятием в Берлине в день падения Берлинской стены и в Пекине в день протестов на площади Тяньаньмэнь. Наши менеджеры стали свидетелями этих событий, и этот опыт пошел им на пользу.

Мы проводили курс по управлению предприятием трижды в год примерно для 60 учеников каждый раз, а курс подготовки руководителей — раз в год, для 35–50 менеджеров с наибольшим потенциалом. Оба курса длились по три недели и были спланированы так, чтобы каждый класс мог за два часа представить свои рекомендации на ежеквартальных собраниях нашего корпоративного исполнительного совета. В этих собраниях участвует 35 руководителей GE — СЕО основных отделений и высший руководящий состав.

Благодаря практической направленности эти занятия помогали ученикам стать внутренними консультантами для высшего руководства. На занятиях рассматривались наши возможности роста и то, как подобными возможностями пользуются другие успешные компании во многих странах мира. Ученики также оценивали, насколько быстро и эффективно воплощаются четыре наши инициативы. В каждом случае они получали реальные знания и применяли их в своих отделениях. Занятия приносили двойную выгоду: во-первых, лучшие из наших сотрудников, увлеченные своей работой, получали возможность выступить в качестве консультантов; во-вторых, люди из разных отделений становились друзьями — возможно, на всю жизнь.

Курсы стали формой признания достижений сотрудников. На них теперь не могли записаться случайные люди: чтобы попасть на курс по управлению предприятием, сотрудник должен был получить одобрение от директора своего отделения, а желающим пройти курс подготовки руководителей требовалось согласие HR-директора Билла Конати, вице-председателей и меня. Все кандидатуры учеников этих классов рассматривались на Сессиях Си.

К середине 1980-х состав участников радикально изменился, их энтузиазм возрос, а диалоги на занятиях стали улучшаться.

Когда в 1989 году мы увеличили количество менеджеров, которым предоставлялись опционы на акции, я начинал вступительное занятие с вопроса: «Кто из вас получил опционы?».

Поначалу менее половины учеников поднимали руки.

«Тогда у меня есть для всех хорошие новости. Если вы получили опционы, примите мои поздравления: это значит, что вы — сотрудники класса А. Акции продаются по хорошей цене; если так пойдет и дальше, вы можете ожидать хорошего дохода от этих опционов».

Остальные участники, которые и в глаза не видели никаких опционов, с нетерпением ожидали продолжения.

«Для тех, кто не получил опцион, тоже есть хорошие новости, — продолжал я. — Теперь вы знаете, когда ваш начальник честен с вами. Если он называет вас звездой, но не предоставляет опцион, что-то здесь не так, потому что все наши звезды получают опционы. Вы должны спросить его, почему вам не дали того, что вы заслужили».

Как ни странно, многие из них не следовали этому совету — видимо, потому, что в глубине души реально оценивали свою эффективность.

В 1991 году мы решили, что на наши лучшие программы будут допускаться только сотрудники, получившие опционы. Все сотрудники класса А помимо материального поощрения должны получать опыт учебы в Кротонвилле.