Джек. Мои годы в GE - [60]

К 1980-м центр морально устарел, захирел и из места сбора лучших менеджеров компании постепенно превратился в своеобразный «утешительный приз». Записаться на занятия мог любой желающий, и ученики очень различались по уровню квалификации. Многие из будущих лидеров компании не считали нужным посещать центр. Только двое из семи претендентов на место Реджа когда-то прошли курс развития лидерских качеств. Я его не посещал, но в конце 1960-х как-то участвовал в недельном курсе по маркетингу. Курс мне понравился, но условия проживания меня не устраивали.

К 1981 году Кротонвилль уже серьезно отстал от времени.

Я хотел сделать Кротонвилль местом для распространения идей и свободного обмена мнениями. Там мы могли создать идеальные условия для того, чтобы напрямую обращаться к людям на всех ступенях иерархии. Мне нужно было общение с менеджерами всех рангов, чтобы многочисленные уровни руководства не искажали мои сообщения.

Но для выполнения всех этих задач Кротонвилль нужно было изменять. Вдохнуть новую жизнь в этот центр я поручил упомянутому выше Джиму Баумену. Через несколько недель после встречи с ним во Флориде мы пообедали в Фэрфилде и обсудили будущие преобразования Кротонвилля. Я хотел изменить все: учащихся, помещения, содержание курсов и внешний вид центра. Я хотел сместить акцент с преподавания конкретных функциональных дисциплин на развитие лидерских качеств. Я хотел, чтобы в Кротонвилле мы смогли воздействовать на сердца и умы лучших сотрудников компании, — только так можно гарантировать целостность компании в процессе ее преобразований.

— Я не хочу, чтобы Кротонвилль посещали люди без потенциала, — заявил я Джиму. — В центре должны учиться лучшие наши сотрудники, а не кандидаты на уход, которым хочется получить от нас последнее вознаграждение.

Чтобы убедить лучших сотрудников уделить внимание Кротонвиллю, нужно было сделать его центром мирового класса. Требовались инвестиции в его перестройку, в то время как мы сами проходили через мучительные изменения — реструктуризацию и сокращения персонала. Мы сразу же провели ремонт в главном многоярусном классе, прозванном «Ямой», и начали строить площадку для вертолетов, чтобы сократить путь для руководящей команды (из Фэрфилда нужно было час добираться на машине). В июне 1983 года Джим по моей просьбе представил наши аргументы совету директоров и попросил у них $46 млн. на постройку нового жилого центра при Кротонвилле. Джим вспоминает, что, проверяя его презентацию, я вычеркнул анализ времени окупаемости на последней диаграмме и вписал слово «бесконечность» — в том смысле, что выгода от этих инвестиций будет существовать всегда.

Я действительно так считал.

Но дело двигалось медленно. Моя первая сессия с классом менеджеров GE мало чем отличалась от привычных в то время. Мы еще не обустроили Кротонвилль, и руководителей во время четырехнедельного курса управления доставляли на автобусах в Фэрфилд на так называемый «Вечер с председателем». В июне 1981 года я стоял перед пятьюдесятью менеджерами в аудитории центрального офиса. Все были в костюмах и при галстуках. Менеджеры сидели впереди, а персонал — сзади. Я говорил о стратегии первого и второго места и необходимости изменить атмосферу в компании.

Рассказав, по какому пути я хочу повести GE, я предложил задавать вопросы.

Мне задали несколько вопросов, но никто не захотел ставить под сомнение мои соображения. При этом как минимум 70 % аудитории были настроены скептически — это было ясно по их взглядам.

Честно говоря, они наверняка были напуганы. Я ходил туда-сюда перед менеджерами, угрожая улучшить, закрыть или продать их подразделения, а сзади сидели люди, которые следили за их карьерой. Должно быть, это создало очень напряженную атмосферу. Эта речь понравилась только тем немногим людям, которым надоел бюрократизм в компании.

Я понял, что в аудитории царит смятение и страх. Эти менеджеры пришли в свое время в другую компанию — традиционную GE. А теперь они боялись потерять работу. Их ошеломили темы высочайшего мастерства, качества, предпринимательского духа, собственности, осознания реальности, необходимости занимать первое или второе место. Поэтому я постарался смягчить свою речь.

Я продолжил проводить такие встречи по вечерам в аудитории центрального офиса. За собранием следовал банкет. Положение постепенно улучшалось, но ценой больших усилий.

Настроение в компании зависело от тона статей о GE и котировок наших акций. Каждый положительный сюжет подбадривал организацию, а пессимистичные статьи давали скептикам надежду на воплощение их мрачных прогнозов.

Сначала в январе 1982 года журнал Fortune положительно оценил компанию в статье «Попытки вдохнуть в GE новую жизнь». Но не прошло и полугода, как ко мне прицепилась кличка «Нейтронный Джек». В марте 1984-го журнал Forbes поддержал меня в статье «Необычайные планы будущего обновления». Я показал ее Генри Киссинджеру, когда мы летели на вертолете из Фэрфилда в Нью-Йорк, и он назвал этот сюжет сенсационным — серьезная похвала от такого специалиста по СМИ. Но вскоре я опять потерял благосклонность журналистов. Через пять месяцев журнал Fortune уже называл меня «Самым суровым боссом Америки».