Джек. Мои годы в GE - [40]

Схема внушала уверенность и гордость людям, которые работали в направлениях, вписанных в круги. Но вместе с тем она вызвала весьма бурную реакцию в направлениях, которые нужно было «улучшить, продать или закрыть». Особенно в тех, которые составляли сердцевину старой GE — например, в подразделениях центральных систем кондиционирования воздуха, мелкой бытовой техники, производства телевизоров, аудиопродукции и полупроводников.

Сотрудники считали, что их предали. Некоторые спрашивали: «Для чего я пришел работать в GE? Чтобы оказаться изгоем?» Жалобы поступали также от профсоюзных лидеров и городских властей.

Проблема оказалась серьезнее, чем я ожидал. И ее надо было как-то решать.

* * *

В первые два года стратегия первого или второго места потребовала множества действий, преимущественно в небольших масштабах. Мы продали 71 отделение и линейку продукции, получив за них немногим более $500 млн. Мы заключили 118 других сделок: приобретения, миноритарные инвестиции и создание совместных предприятий, — потратив на все это более $1 млрд. Каждая из сделок сама по себе была относительно невелика, но их последствия ощущались во всей компании. Особенно большой резонанс вызвала продажа направления центральных систем кондиционирования воздуха.

Это направление было не самым крупным в GE (три завода, 2300 сотрудников) и не очень прибыльным. Его доля рынка — 10 % — выглядела бледно на фоне других направлений GE, и в середине 1982 года мы продали его компании Trane за $135 млн. Многие в GE были неприятно удивлены этим, ведь оно находилось в самой сердцевине компании, в отделении крупной бытовой техники в Луисвилле.

Кондиционеры не понравились мне еще тогда, когда я впервые познакомился с ними в качестве руководителя сектора. Я чувствовал, что это направление не контролирует свою судьбу. Мы продавали кондиционеры под брендом GE местному дистрибьютору, наши сотрудники не занимались их установкой и обслуживанием. Мнение клиентов о GE зависело от качества работы наших партнеров. Мы часто получали жалобы, которые не имели к нам никакого отношения. Нашей репутации наносили урон обстоятельства, которые мы не могли контролировать. Конкуренты, захватившие большие доли рынка, работали с лучшими дистрибьюторами и независимыми подрядчиками.

Со всех точек зрения для GE в этом бизнесе было много изъянов. Но его продажа все равно потрясла Луисвилль, как будто было потеряно нечто ценное.

Сделка с Trane укрепила меня в уверенности, что от передачи слабого направления более сильной компании выигрывают все стороны. Trane была одним из лидеров рынка, так что наши специалисты по кондиционерам вошли в команду-победительницу. Через месяц после продажи я убедился в правильности своего решения, когда позвонил Стэну Горски, бывшему генеральному директору направления кондиционеров, перешедшему в Trane.

— Как дела, Стэн?

— Джек, мне здесь очень нравится, — жизнерадостно сказал он. — Мой начальник весь день думает о кондиционерах, он их просто обожает. А наши с тобой разговоры каждый раз сводились к жалобам клиентов или к моим прибылям. Ты терпеть не мог кондиционеры. Джек, сегодня все мы — победители и чувствуем это. А в Луисвилле я был сиротой.

— Ты меня очень обрадовал, — ответил я.

Несмотря на последовавший вал критики, комментарии Стэна укрепили мою решимость осуществлять стратегию первого или второго места при любых обстоятельствах. Сделка с кондиционерами помогла сформулировать и еще один базовый принцип. Полученные в результате продажи $135 млн. пошли на реструктуризацию других направлений.

При последующих продажах направлений мы действовали так же: никогда не относили полученные денежные средства к чистой прибыли, а немедленно направляли их на улучшение конкурентоспособности компании. За двадцать лет мы ни разу не позволили ни себе, ни подразделениям использовать одноразовые расходы на реструктуризацию как предлог не достичь запланированной прибыли. Мы за все платили сами.

* * *

С того дня, когда я написал Реджу, почему я подхожу на пост СЕО, моей постоянной заботой стал «последовательный рост прибылей». К счастью, у нас был ряд сильных и разнообразных направлений, которые помогли мне выполнить это обещание. Мы управляли направлениями бизнеса, а не просто прибылями.

Когда мы продали направление кондиционеров, мы могли использовать полученные деньги самыми разными способами. Но мы решили реинвестировать их в более перспективное направление бизнеса, чтобы усилить его. Именно этого ожидали от нас акционеры, и за это они нам платили.

Наш подход к использованию этих средств можно сравнить с ремонтом дома. Если крыша течет, а денег нет, вы ставите под дырой ведро; найдя в бюджете деньги, вы чините крышу. Именно так использовалась значительная часть средств от продажи направлений в GE: мы делали все возможное, чтобы укрепить наш бизнес на длительный срок.

Время от времени находились критики, которые сомневались в наших методах достижения «последовательного роста прибылей». Один репортер даже предположил, что, если бы мы отражали закрытие одного направления в одном квартале как расход, а продажу другого направления в следующем квартале как доход, рост наших прибылей не выглядел бы столь последовательным.