Джек. Мои годы в GE - [25]

От интриг я спасался работой. К счастью, для качественного выполнения своих обязанностей мне нужно было как можно меньше времени проводить в Фэрфилде. У меня была талантливая и легкая на подъем команда. HR-директор в моем секторе Дэвид Орслет обладал идеальным чутьем на таланты и пользовался всеобщим доверием, а это бесценная черта для руководителя по персоналу. Тогда я еще не знал, что во время окончательного выбора поддержка Орслета мне очень поможет.

В команду также входил Дик Шлегель, отзывчивый человек и отличный специалист по финансам. Шлегель помог мне найти двух людей, которые потом сыграли крайне важную роль в моей карьере: Денниса Даммермана из GE Credit и финансового аналитика Боба Нельсона, который много лет работал в отделении бытовой техники.

Даммерман вырос на ферме в Айове и с детства помогал взрослым. Его семья держала стадо овец, и маленького Денниса сажали в мешок утрамбовывать только что состриженную шерсть. Подростком он работал подмастерьем электрика в компании своего отца, производившей электроприборы, — Dammerman Electric. Закончив в 1967 году университет Дубьюка, Деннис однажды гостил у друзей в Блумингтоне, где находилась фабрика GE по производству электродеталей. Он подошел к охраннику у ворот фабрики и спросил, не нужны ли новые сотрудники. К счастью, охранник направил его к менеджеру, который зачислил Денниса на программу финансового менеджмента GE. Деннис был умным, серьезным и очень надежным человеком. Он любил браться за трудные задания.

Самым большим интеллектуалом в этой команде был Боб Нельсон. Он закончил колледж Карлтона, увлекался политологией и историей и обладал аналитическим складом ума. Казалось, Боб должен был стать преподавателем. Он получил диплом магистра гуманитарных наук в университете Чикаго и начал работу над кандидатской диссертацией по американоведению. Но затем избрал совсем другой карьерный путь, поступив в 1966 году на программу финансового менеджмента GE.

Деннис и Боб стали моими финансовыми наставниками, и я до самого ухода на пенсию полагался на их здравые суждения и оценки. Под моим руководством Деннис стал финансовым директором компании, СЕО подразделения GE Capital Services и вице-председателем компании. А Боб стал вице-президентом по финансовому анализу.

На должность менеджера по развитию бизнеса я назначил своего друга со времен Питтсфилда Норма Блейка. Блейк был умным, упорным и очень энергичным предпринимателем. Впоследствии он стал исполнительным вице-президентом GE Capital, а в 1984 году ушел из компании.

Я применил на новом месте те же приемы работы, что и в Питтсфилде, — с той разницей, что теперь для знакомства с новыми отделениями и их сотрудниками мы вылетали из Фэрфилда. На местах мы обычно начинали совещание в половине восьмого утра и подолгу обсуждали ситуацию в отделении. Чаще всего разговор заканчивался после восьми или девяти вечера, а потом мы вместе шли ужинать, чтобы подвести итоги и познакомиться поближе.

Не получая поддержки от начальника, я работал так, будто его вовсе не было. Самые щекотливые вопросы возникли в отделении бытовой техники. Если бы я поменял направление его развития, могло бы показаться, что я подвергаю сомнению действия своих предшественников — Дэнса и Голта, управлявших отделением более десяти лет. Бытовая техника уже давно пользовалась особой любовью в GE. Дэне и Голт запланировали значительное расширение «Парка по производству бытовой техники» в Луисвилле (Кентукки) и уже построили «Восточный парк» в Колумбии (Мэриленд). Обсуждалась возможность постройки «Западного парка» в Солт-Лейк-Сити.

Их смелые планы отражали традиционные представления компании о рынке бытовой техники. В послевоенные годы спрос на нее рос быстрыми темпами. Мы не сомневались в потенциале этого направления. Вопрос был в другом: какими будут темпы роста и сумеем ли мы сохранить свое конкурентное преимущество в США и по всему миру. Нельсон и Даммерман тщательно изучили существовавшие прогнозы и поставили под сомнение лежавшие в их основе предпосылки.

Мы пришли к выводу, что темпы роста рынка замедлятся, а наши планы требуют существенной корректировки. (Справедливости ради нужно отметить, что Дэне и Голт на тот момент склонялись к тому же мнению.) Вместо того чтобы увлекаться расширением, нужно было уделить больше внимания ситуации в Луисвилле и принимать срочные меры для ее исправления. Объемы продаж и прибыли оставались на хорошем уровне, но мы столкнулись с неуклонным снижением производительности.

Центральный офис уже много лет получал довольно оптимистичные оценки направления бытовой техники, которое пользовалось доверием и поддержкой целой армии экономистов, стратегических планировщиков и финансистов в Луисвилле. Они не хотели признать, что условия быстро меняются и о послевоенном росте скоро придется забыть. В этом они были не одиноки: большинство американских производственных компаний тоже расчитывали на продолжение роста.

Руководящая команда отделения бытовой техники в Луисвилле переехала из производственно-конструкторского центра в офис, расположенный за восемь километров от него, на последнем этаже 15-этажного здания. Этим переездом руководители как бы подчеркнули разницу в своем положении: они сидели в «башне из слоновой кости», а работяги собирали в «Парке» технику.