Джек. Мои годы в GE - [20]

Новая должность дала мне возможность создать новую команду. Я собрал в ней умных, находчивых людей с практическим опытом; они прекрасно дополняли друг друга благодаря знаниям в разных областях: финансах, HR, стратегии и юриспруденции. После нескольких лет, когда центральный офис навязывал мне далеко не лучших кандидатов, я наконец получил от него двух сильных руководителей — Тома Торсена и Ральфа Хабрегсена.

Том стал финансовым директором группы. Это был исключительно умный, красивый, любящий веселье человек и серьезный бизнесмен. А Ральф — HR-директор — на первый взгляд не слишком располагал к себе. Этот человек с суровым, изборожденным морщинами лицом выкуривал сигары до конца, повсюду разбрасывая пепел. Ему не хватало организованности, и он часто просиживал за работой всю ночь, чтобы закончить материалы для наших презентаций в центральном офисе. Но у Ральфа было непревзойденное чутье на людей.

Директора по стратегическому планированию я искал вне компании и нашел Грега Лимандта из Booz Allen & Hamilton. Потом я привлек еще много умных людей из отрасли консалтинга. Грег любил необычные решения и всегда подвергал сомнению традиционный ход рассуждений.

И наконец, на должность главного юрисконсульта группы я перевел из химико-металлургического подразделения Арта Пуччини. Этот уроженец Бруклина с дипломами по фармацевтике и юриспруденции, проработавший в GE всего несколько лет, обладал прекрасным сочетанием ума и практической хватки.

Моя команда состояла из очень разных людей; кто-то успел поработать в GE, кто-то пришел со стороны. Но всех нас объединял открытый стиль общения — без претензий и формальностей.

Взяв нескольких помощников, наша группа переехала в офис площадью 335 кв. м в отеле Hilton. Вдали от бдительного ока начальников из центрального офиса мы ходили на работу в свитерах и джинсах и перекрикивались через открытые двери кабинетов. В офисе царила атмосфера студенческого общежития.

В пятницу вечером мы часто ходили в бар на крыше отеля и обсуждали события недели за пивом. Разговор начинался в половине седьмого, а через два часа приходили наши жены. Правда, их не особенно увлекал наш разговор о работе, но они не жаловались. Их многое связывало, и они подружились. Мы часто отдыхали в выходные семьями — вместе ужинали в субботу вечером или устраивали вечеринки в воскресенье.

Мы здорово проводили время и к тому же получали за это деньги!

Работали мы в основном на местах, оценивая людей и стратегии. К моей большой радости, нам позволили арендовать реактивный самолет Citation, чтобы было легче посещать разные отделения.

Но Каролин не разделила моего восторга. «Какой ты глупый, Джек, — сказала она. — Тебе дали этот самолет, чтобы ты заработался до смерти».

В чем-то она была права. Мы часто уезжали в понедельник утром, а возвращались лишь в пятницу вечером. Мы посещали Форт-Уэйн, Милуоки и Колумбус, словно города по соседству. Я уверен, что местные менеджеры иногда думали: «Опять их черт принес!» Мы проводили многочасовые встречи, по косточкам разбирая все вопросы. Некоторые с удовольствием участвовали в этих сессиях, называя их полезными интеллектуальными дуэлями; но я уверен, что кое-кто шел на них как на удаление зуба.

Мы пользовались выгодным сочетанием ресурсов крупной компании с атмосферой «семейного бизнеса», которую я создавал еще с первых лет работы в отделении пластмасс. Я руководил подразделениями, расположенными в разных точках мира. Пытаясь проследить за ними всеми, я еще глубже осознал, насколько мой успех будет зависеть от правильного выбора менеджеров. Важность этого вопроса я понял, еще работая в отделении пластмасс, и не раз потом убеждался: хороший руководитель способен кардинально изменить судьбу своего бизнеса.

Учиться искусству найма приходилось на собственных ошибках. Смешно вспоминать, насколько большой была разница в качестве первых сотрудников, которых я нанял. Тогда я часто судил о кандидатах по их внешнему виду и произведенному впечатлению. На маркетинговые должности я иногда нанимал привлекательных людей с хорошо подвешенным языком. Одни из них оправдывали ожидания, а другие оказывались пустышками в красивой оболочке.

Этим список моих промахов не ограничивался. Когда я начал нанимать людей в Азии, то, не зная японского и почти не разбираясь в местной культуре, я прибегнул к лежавшему на поверхности решению: нанимал тех, кто хорошо говорил по-английски. Я не сразу понял, что это, мягко говоря, не самая удачная идея.

Многие ошибки в подборе персонала стали результатом моих глупых предубеждений. Меня впечатляли дипломы выдающихся учебных заведений — может, потому, что я окончил университет Массачусетса, который раньше был сельскохозяйственным колледжем и относительно недавно укрепил свои позиции в преподавании технических наук. Если требовались таланты с техническими знаниями, я стремился привлечь выпускников Массачусетского технологического института, Принстонского университета и Калифорнийского технологического института. Жаль, что я не вспоминал чаще о собственном образовании. Зачастую оказывалось, что диплом известного заведения не дает никаких гарантий успешной работы.