Джек. Мои годы в GE - [144]

Потом я несколько дней общался со своими друзьями — хедхантерами Джерри Рошем из Heidrick & Struggles и Томом Неффом из Spencer Stuart, обсуждая позиции, о которых думали Боб и Джим. Том даже предложил мне послать одного из них к его клиенту — Lucent Technologies, но эта идея мне не понравилась.

В течение 10 дней и Джима, и Боба пригласили на должность СЕО: первого — в компанию ЗМ,[45] а второго — в Ноте Depot.[46] Бобу очень помог один из наших директоров, Кен Лэнгдоун, сыгравший активную роль в процессе выбора преемника. Кен был основателем и крупным акционером Home Depot, и ему не терпелось пригласить туда Боба.

Ценности GE проявились со всей очевидностью на ежегодной рождественской вечеринке компании, куда пришли Джим и Боб с женами. Редж и Джефф тоже были там. Когда я упомянул в своей речи Джима и Боба, наши директоры и руководители встали и устроили им овацию.

Я аплодировал громче всех.

Через несколько недель на собрании в Бока-Ратоне мне представился повод гордиться Джеффом. Я с нетерпением ожидал его первой презентации в качестве избранного, но еще не вступившего в должность председателя. Однако новоиспеченный президент Джордж Буш пригласил ряд СЕО, в том числе меня, в Остин на встречу по экономическим вопросам. Поэтому мне впервые за 33 года пришлось уехать с собрания менеджеров по операционным вопросам, произнеся краткую вступительную речь.

Это стало неожиданной удачей: так как я не наблюдал за Джеффом из первого ряда, он чувствовал себя свободнее. Когда в тот вечер я вернулся, в номере гостиницы меня ждала видеозапись с его презентацией.

Я был в восторге от того, как Джефф принял на себя руководство компанией, проявив в презентации свое остроумие, мудрость, проницательность и произведя на всех огромное впечатление.

Он был настоящим СЕО!

В заключительной речи в Бока-Ратоне я рассказал, что посмотрел презентацию Джеффа на кассете и горжусь им, как своим первенцем. Его выступление вызвало одно из самых моих счастливых воспоминаний: день, когда я вошел в лабораторию на Пластикс-авеню в Питтсфилде 39 лет назад, держа под мышкой коробку конфет, чтобы отметить рождение своего первого ребенка — Кэтрин.

Неизвестно, кто в Бока-Ратоне больше гордился Джеффом: я или его отец, который проработал в отделении авиадвигателей 38 лет.

Я убедился, что мы правильно выбрали «новичка».

Приложение А Быстрый рост в медленно растущей экономике

Речь перед представителями финансовых кругов, 8 декабря 1981 г.

Куда мы идем? Какой станет General Electric?

Если бы я мог, то вынул бы сейчас из кармана запечатанный конверт с грандиозной стратегией для General Electric на следующие десять лет. Но я не могу этого сделать, а ради точности не буду ставить в один ряд множество разнообразных инициатив компании. Диапазон их весьма обширен: выделение $1,5 млрд. на новые заводы пластмасс; приобретение поставщика систем автоматизированного проектирования и автоматизированных систем управления производством, такого как Calma; приобретение четырех компаний по разработке компьютерных программ за последние четыре месяца; выделение $300 млн. на повышение производительности и расширение мощностей завода локомотивов; новая лаборатория микроэлектроники; инвестиции в центр применения микроэлектроники и новую лабораторию по автоматизации производства.

Чтобы увидеть верную картину происходящего, нельзя подгонять эти инициативы и десятки других отдельных бизнес-планов под общую для всей компании центральную стратегию — одну грандиозную схему.

Эти многочисленные децентрализованные планы и инициативы компании объединит и усилит не центральная стратегия, а центральная идея — простая основная концепция, которая определит и направление для General Electric в 80-е годы, и наши разнообразные планы и стратегии.

Пытаясь найти способ выразить эти идеи и сообщить их вам, мы нашли впечатляющее письмо, которое написал менеджер по планированию в компании Bendix в редакцию журнала Fortune. Я хочу зачитать вам его, поскольку разделяю многие высказанные в нем идеи о стратегическом планировании для компании — такой, как General Electric. Мне вряд ли удалось бы выразить эти идеи лучше. В письме говорится:

«Вы опубликовали серию отличных статей о современной практике стратегического планирования, через которые красной нитью проходит идея бесконечного поиска универсального подхода, который автоматически даст нужные ответы. Но этот поиск ни к чему не приводит.

Фон Клаузевиц резюмировал вопросы стратегии в своей классической работе «О войне». Нельзя свести стратегию к формуле. Подробное планирование обязательно подводит из-за неизбежно возникающих помех: случайных событий, несовершенного исполнения и воли противника. Вместо этого на первый план выходит человеческий фактор: лидерство, моральный дух и почти инстинктивная находчивость лучших генералов.

Прусский генеральный штаб под командованием фон Мольтке-старшего отработал эти понятия на практике. Там не считали, что разработанный заранее план операции не нужно менять после первой схватки с врагом. Они ставили только самые широкие цели и подчеркивали, что нужно пользоваться непредвиденными возможностями по мере их появления…