Джек. Мои годы в GE - [138]

Через четыре года после составления первого списка из 23 человек осталось восемь серьезных кандидатов, а остальные ушли на пенсию, в другие компании или чем-то нас не устроили. Мы еще корректировали описание «идеального СЕО», добавляя и вычеркивая качества, но оно все равно казалось списком требований к Супермену. Гораздо больше мне помог список из восьми основных целей, который мы с Биллом и Чаком составили в 1998 году:

1. Выбрать самого сильного лидера.

2. Искать сочетание навыков, которое лучше всего дополнило бы навыки остальных исполнительных руководителей.

3. Удержать всех кандидатов в компании в течение переходного периода и на первое время при новой администрации.

4. Свести к минимуму нездоровую конкуренцию.

5. Создать возможности для тщательного личного изучения конкурентов перед принятием окончательного решения.

6. Запланировать достаточный переходный период, учитывая масштабы и сложность компании.

7. Предусмотреть кандидатов на должности, которые освободятся в результате выбора преемника.

8. Как можно дольше не делать окончательный выбор, в соответствии с целями 4 и 5.

Конечно, было бы желательно достичь всех этих целей, но у нас это не получилось. Я убедился, что пункт 3 не удастся осуществить. Мы не смогли бы удержать всех финалистов, и я пришел к выводу, что это нецелесообразно. Кроме того, пункты 4 и 5 противоречили друг другу: переведя всех кандидатов в Фэрфилд, чтобы внимательно за ними следить, мы создали бы условия для нездоровой конкуренции. Но остальные цели в списке оказались разумными.

Помня свой опыт участия в выборе в качестве кандидата, я понял, что самое важное в этом процессе — не допускать внутренних интриг. Как ни удивительно, нам это удалось. Когда все закончилось, финалисты сказали мне, что разделяли мою точку зрения.

Наши ценности приобрели такую важность, что коллеги любого кандидата не потерпели бы никаких закулисных игр с его стороны. Даже когда мы определили тройку финалистов к концу 1998 года и СМИ стали нагнетать ажиотаж, ни один из кандидатов даже не попытался подсидеть других. Они очень корректно вели себя по отношению друг к другу.

Так как мы оставили троих финалистов на местах — Боба в Скенектади, Джима в Цинциннати, а Джеффа в Милуоки, — они смогли сосредоточиться на своей работе, не отвлекаясь на интриги, не критикуя прошлые действия других кандидатов и не пытаясь создать в организации лишнюю бюрократическую прослойку. Но в этом положении был и очевидный недостаток: я не мог непосредственно наблюдать за работой каждого кандидата, в отличие от Реджа, который перевел меня и других финалистов в Фэрфилд.

Зная финалистов уже не первый год, я не считал нужным следить за каждым их шагом. Но я создавал другие возможности более тщательного изучения их работы: например, в 1997 году назначил их в совет директоров подразделения GE Capital. После каждого ежемесячного заседания в Фэрфилде я обедал с ними, пытаясь создать при этом неформальную атмосферу. Мы говорили о разных вещах, и я выслушивал их мнения о возможных сделках GE Capital. Некоторое время эти встречи проходили хорошо, но с приближением окончательного выбора в них начала чувствоваться неловкость, и мы их отменили.

Я предпринял еще один шаг, несколько похожий на процесс Реджа, но вне офиса: ужины один на один с СЕО основных одиннадцати отделений GE весной 1999 года. За ужином я спрашивал их мнение о наших отделениях: что сохранить, от кого избавиться и кто должен войти в команду высшего руководства. Чтобы не вынуждать собеседников выбирать только одного победителя, я просил их назвать тройку лидеров.

Эти встречи помогли мне собрать команду, но не подсказали точную кандидатуру преемника.

Повторив цикл таких встреч весной 2000 года, я больше сосредоточился на том, что лежало вне отделений собеседников. Мне нужно было знать, что они думают о текущих переговорах с профсоюзом, о вопросах охраны окружающей среды и о других СЕО. Здесь опять не оказалось никаких сюрпризов: все они испытывали друг к другу симпатию и уважение. Я также задал много вопросов о наших процессах и ценностях: что им нравилось, а от чего бы они отказались.

Один из самых важных вопросов, который я задал трем финалистам, был наверняка самым трудным: «Если бы вас не выбрали на пост СЕО, вы бы ушли из компании?» Двое из них — один более четко — дали понять, что ушли бы. Третий сказал, что хочет получить эту работу и так любит нашу компанию и людей, что хотел бы остаться и увидеть, чем все закончится. Я не принял это в расчет, потому что хедхантеры все равно взяли бы его на прицел: ведь финалисты приобрели большую известность. К тому времени я решил, что мы вряд ли сможем удержать их всех.

С самого начала я считал, что этот процесс — нечто большее, чем назначение нового СЕО. Мне также хотелось создать более широкую команду, чтобы вице-председатели помогали преемнику на новой должности. Я не хотел, чтобы на этих постах оказались разочарованные кандидаты или люди, которые с ним не сработаются. На мой взгляд, идеальными вариантами были Деннис Даммерман, тогда СЕО подразделения GE Capital, и Боб Райт в NBC — люди, имена которых неизменно звучали на наших встречах за ужином. Денниса назначили вице-председателем в конце 1997 года, а Боба — в июле 2000-го. Деннис участвовал в процессе выбора почти с самого начала, а Боб стал играть в нем роль после назначения на позицию вице-председателя.