Двадцать три грабли - [23]

Попробуем представить себе компанию, которая производит услуги всего двух видов. Тогда ее ЦФО будут выглядеть следующим образом:

Рисунок 1.

По этой схеме мы создаем в финансовой модели фонд по предоставлению услуги 1, фонд по предоставлению услуги 2 и фонд администрации.

Пример финансовой модели:

      Норма расходов      Расчетное значение      Минимум      Максимум      ИТОГО

Фонд оплаты труда      22,00 %      792       700              792

Фонд обязательных платежей      15,00 %      540       540       540       540

Фонд поддержания производства      2,00 %      72                     72

Фонд продвижения      3,00 %      108              100       100

Фонд налогов      2,50 %      90                     90

Фонд себестоимости      35,00 %      1 260                     1 260

Фонд учредителей (прибыль)      20,50 %

100,00 %                        2 854

Выручка      3600

Чистая прибыль в руб. 746

Чистая прибыль в %      20,72 %

Соответственно, мы закладываем нормы по каждому фонду, в том числе фондам по поддержке других отделов.

А центры затрат точно так же распределяют деньги по своим фондам (по фонду обязательных платежей, аренды, по зарплатному фонду и т.д.), но так как у них валовой прибыли нет, то они делят те средства, которые им выделяют центры прибыли за помощь.

Так, в нашей нарисованной компании в ЦФО администрации в качестве пирога будут использовать ту сумму, которую ему выделили в фонде администрации отдел продаж услуги 1 и отдел продаж услуги 2.

Затем вы распределяете проценты по остальным фондам, руководствуясь такими соображениями, как стоимость людей на рынке труда, стоимость аренды, стоимость коммунальных платежей. И когда вы увидите, что какой-то фонд слишком жирный, чтобы втиснуться в отведенные ему проценты, вы можете этот фонд подвинуть. Но какой фонд нельзя двигать ни в коем случае – фонд прибыли. Вспоминаем ключевой вопрос: «Зачем вы создавали этот бизнес?».

Когда владелец нашей компании проделал такую работу по составлению финансовой модели для одного из своих бизнесов, то быстро обнаружил, что из всего пирога на зарплату сотрудникам он может выделить не более 30 % от валовой прибыли. А до сих пор сотрудникам отдавалось все 52 – 53 % от прибыли каждый месяц. Тогда владелец позвал руководителя данного направления бизнеса и сказал, что теперь они смогут платить сотрудникам только то, что помещается в установленные 30 %, и значит, система мотивации сотрудника должна зависеть от того, сколько прибыли он приносит компании. Руководитель такому изменению сильно расстроился, его прогноз колебался между «Мы все умрем» и «Это невозможно», а аргументом выступало то, что все сотрудники уволятся, а клиенты сбегут.

Страшная картина могла вселить сомнения в любого неподготовленного бизнесмена, но один-единственный вопрос: «А зачем мне тогда этот бизнес?» способен расставить все на свои места. Так владелец и сказал: «Если все сотрудники уйдут, то пусть этот бизнес умрет, и мне даже не будет его жалко, потому что значит, в нем допущена системная ошибка». Если компания неспособна приносить желаемую прибыль – закройте ее и займитесь чем-нибудь другим.

Удивительно, но в нашем случае мы все-таки ввели новую систему мотивации через месяц. Да, несколько сотрудников действительно были уволены с формулировкой «Не вписался в финансовую модель». Несколько человек потеряли в доходе, у других доход даже немного вырос, сотрудники стали работать больше, и самое лучшее, что случилось, – качество оказываемых услуг выросло, а бизнес начал стабильно приносить гарантированную прибыль.

Когда в компании выстроен управленческий учет, вы каждый месяц получаете цифры о деятельности всех подразделений и сравниваете с вашей финансовой моделью.

При такой системе ведения учета вы сразу можете выявить неоптимальные процессы (какой фонд превышает заложенную в его отношении норму) и все хронические болезни вашей организации. Тогда вы анализируете полученные данные, принимаете на их основе решения и действуете. К результату можно прийти только через действие, потому что заряженный пистолет не выстрелит, сколько бы вы ни прицеливались. Выстрел прозвучит, когда вы нажмете на курок. И самая большая ценность такого подхода в том, что вы будете запускать цепочку правильного анализа и будете точечно принимать решения. В качестве сладкого бонуса – у вас всегда будет четкий ответ сотрудникам, которые хотят переехать в новый офис или нанять новых работников: вы просто открываете волшебную таблицу и спрашиваете, что они готовы сделать, чтобы увеличить валовую прибыль компании.

С помощью финансовой модели вы уйдете от той ситуации, когда нужно молиться, чтобы вам осталась какая-то прибыль. Именно вы будете той причиной, благодаря которой прибыль остается в компании.

Проверочный список:

1. Проверьте, что в вашей компании выделены центры финансовой ответственности.

2. Проверьте, что по каждому центру прибыли есть таблица, где заложены нормы затрат на различные фонды при нормативной выручке.

3. Проверьте, чтобы среди группы фондов везде первым шел фонд прибыли и там не было цифры в смешные 3 %.