Двадцать кубов счастья - [55]

Было забавно: днем шагаешь по залу в начищенных туфлях, опрятной рубашечке и классических брючках, весь такой важный, с радиотелефоном в руке, а вечером, весь в пыли, с озабоченным видом, погруженный в списки, карабкаешься наверх по стеллажам, как обезьяна, и пыхтишь среди коробок у самого потолка. Но на этом работа менеджера не заканчивалась. Собранный и упакованный товар ехал к покупателю, где его нужно было сдавать по единицам, сверяясь с накладной. Как я упоминал, рабочих рук у нас не хватало, поэтому, только что собранную заявку менеджеру нужно было сопровождать на следующий день на склад покупателя, и так по кругу. Бред! Менеджер не должен этим заниматься! Его задача развивать текущих клиентов, искать новых и продавать. Но что было делать? Из-за несовершенств в схеме работы и нехватки человеческих ресурсов, отдел продаж занимался не своим делом.

Так я и гонял: сначала в «полях», потом на складах, а потом у своих же клиентов в приемной зоне. Но все было не так плачевно. Время я проводил весело, заводил новые знакомства и открывал для себя интересные возможности. Тогда я узнал, что такое пересортица, которая, впоследствии, сопровождала все большие заказы. По тому, что было не довезено покупателю, я решал вопросы через операторов, и уже потом, при следующей отгрузке, мы восполняли недостачу. С товаром, который оказывался лишним или вовсе не входил в перечень наименований по документам, было гораздо интереснее. Так, однажды, во время очередной отгрузки клиенту, обнаружилось, что наш склад вложил сверху четыре радиоуправляемые модели.

– Слушай, Лиза, а что с этим делать будем? – спрашиваю у товароведа своего клиента.

– Спартак, ты давай лучше, забирай. У нас с вами заказ будет только через неделю. Тут они потеряются. Ты же машину не пришлешь из-за четырех коробок!

– Это понятно. Какой смысл? Ладно, наш косяк. Тогда я просто забираю и все, да?

– Да, забирай. Сам со своими разберешься. У нас пересортица постоянно.

Упаковав милицейские машинки в два пакета, я попрощался и ушел домой. На следующий день, явившись на работу, как ни в чем не бывало, захожу к операторам и заявляю:

– Слушай, Нина! Косяк! У меня пересортица с «Детской вселенной». Вот, четыре машинки лишними оказались.

– И че? – равнодушно отвечает коллега. – Отнеси в зал или на склад.

Я был удивлен: ноль реакции! Потом было еще несколько подобных эпизодов. Я также сам возвращал товар, а иной раз забирал машиной, когда его было много. Были такие клиенты, которых отгружал только я, и все вопросы по ним решались только через меня. И тут меня осенило! Ведь можно намеренно, собирая заказ по списку, кидать в коробки лишнее, а потом с легкостью, без свидетелей, забирать себе. Заявку собираешь только ты, упаковываешь товар только ты, везешь и сдаешь его – только ты. Все товароведы при приемке работают только с тобой, звонят по любому вопросу только тебе. Охренеть! Но я не спешил. Как-то все это непорядочно, неправильно. Наученный горьким опытом, я теперь четко определял грань между добром и злом, и был преисполнен чувства созидания.

За время моей работы в компании у нас накопилась масса брака, который складировался в большом отдельном помещении. Там было столько негодной продукции, что вывезти весь этот хлам возможно было только тремя КАМАЗами. И что самое интересное, многие изделия были повреждены частично. Например, у набора посуды была разбита одна чашка, у панно отвалилось перышко, ходунок был без одного колесика и прочие мелочи, которые ставили крест на продаже товара. Что делать и куда девать эту гору добра? Московское руководство из центрального управления долго ломало голову над этим вопросом. Они склонялись к двум вариантам решения этой задачи: раздать все детским домам или отправить в утиль. И когда боссы постановили избавиться (остановились, все-таки, на втором варианте) от этого неликвида, кладовщики, до приезда самосвалов, начали под шумок растаскивать то, что еще можно было хоть как-то использовать. В итоге эта ситуация привела к тому, что авантюристы начали выносить не только бракованную продукцию со склада, но и товар из торгового зала.

Сдружившись с некоторыми ребятами со склада, я узнал об их схеме безущербного присвоения собственности компании: заранее договорившись с особо лояльным клиентом, кладовщики загружали в машину, к примеру, десять велосипедов вместо пятнадцати. Потом, в условленном месте, добыча делилась, и все оставались в наваре. Совмещение этой хитрости и ситуации с пересортицей с легкостью могли позволить и мне, собрать несколько жирных коробок всякой всячины. Однако, я решил, что не стоит этого делать. Ни с браком, ни с товаром из зала. Сами же участники этой аферы думали так, как думает большинство, когда банки теряют деньги: у них бабла немерено, так что ничего страшного, не обеднеют. И это было правдой. Для таких гигантов с многомиллионными оборотами подобные потери равнялись каплям в океане, поэтому часть коллектива, без зазрения совести, урывала свой маленький кусок.

Я все больше и больше прокачивался и совершенствовал свой уровень профессионализма. В определенный момент у руководства возник вопрос о повышении квалификации, после чего меня направили за счет компании на мой первый тренинг по активным продажам. Три дня я провел в сообществе продвинутых специалистов, жаждущих познать эффективные инструменты увеличения продаж. Тогда я впервые услышал о фишке «продай мне ручку», которую используют на многих собеседованиях с целью понять, насколько соискатель коммуникабелен и проверить его на знание техник ведения переговоров, презентации и работы с возражениями, – совершенно идиотский и тупой прием, на основе которого делаются многие выводы. Нам рассказывали о типичных и традиционных методах продаж. Тренинг проходил в разных форматах: лекция, диалог, примеры и прочая лабуда. Я был потрясен и вдохновлен. Больше всего мне понравилась та часть тренинга, которая была посвящена мотивации. Женщина-спикер, ведущая трехдневный промыв мозгов, вещала, мол, хочешь действовать, возьми что-нибудь в кредит: холодильник, машину, или даже квартиру. Закинь себя в такую ситуацию, где вольно невольно ты начнешь думать и решать поставленные задачи. Не ново, конечно, но тогда этот тренинг произвел на меня сумасшедшее впечатление. Помню, как вечером, после окончания курса, я присел на уши Оксане Владимировне, уединившись с ней в ее кабинете. Она была простужена и плохо себя чувствовала, но меня было не остановить: я, как туземец, впервые увидевший велосипед, с пеной у рта нес про перспективы, про методики, которые нужно применять, про мотивацию и силу внутреннего стержня. Короче, этот тренинг так вшторил, что меня можно было отправлять на митинг.