Двадцать кубов счастья - [54]

– Авдей, а чем ты занимался до того, как попал в прямые продажи?

– Я работал в Интегрированных Платежных Системах! – с гордостью выдал он.

– А! Это ИПС-ка что ли?! – рассмеялся я.

Короче, в те времена, когда мобильные сети только начали развиваться, в городе доминировала сеть ИПС – это такие магазины, где можно было положить денег на мобильник и купить к нему аксессуары, – что-то вроде нынешних салонов связи, но с более скудным выбором. Так вот этот парень работал там обычным продавцом, но преподнес все так, будто он профи в пятом колене. Однако это его не спасло, и уже на второй месяц мы, наконец, попрощались с ним.

Мы часто собирались в кабинете у директора, устраивали совещания и совместно обсуждали потенциальных клиентов, среди которых были крупные сети, оптовые компании, торговые центры с многочисленными точками мелких предпринимателей; обдумывали всевозможные выходы на нашего потребителя. Мы не использовали сложные технологии продаж из разряда телемаркетинга с его хитроумными скриптами, не манипулировали за счет НЛП и не выносили мозг техниками в стиле МЛМ. Тогда у нас был стандартный набор традиционных семи ступеней продаж: подготовка к встрече, контакт, выявление потребностей, презентация и прочие рядовые способы обольщения, ведущие к сделке. Мы продавали в «полях». В качестве ресурсов для формирования базы клиентов использовались справочники, сайты и немногочисленные интернет-порталы. Помню, как я сканировал карты желтых страниц, вырисовывал маркером маршруты и, закинув в пакет буклеты с каталогами, двигал в город в поисках покупателей. Именно тогда я впервые узнал, что значат фразы типа «менеджера ноги кормят» и «если не пускают в дверь, лезь через окно». Поход в «поля» был двух видов: были серьезные и крупные клиенты, которых следовало изучать, готовить презентацию и предварительно договариваться о встречах, но была и масса небольших фирм, индивидуальных предпринимателей и тех, кого можно было найти только путем пеших прогулок по торговым центрам.

Когда я заключил свой первый договор и отгрузил заказ, мотивация возросла до уровня Бурдж-Халифа. Навыки коммуникаций не подвели и начали давать свои результаты. Я полностью оправдывал ожидания руководства, поскольку мои продажи шли полным ходом. Уже через полгода наш Торговый Дом переехал в цивильное помещение в гораздо более раскрученном районе, где находились магазины и маркеты с хорошей проходимостью, а наш баннер был установлен на одном из самых оживленных перекрестков. Коммерческий блок расширялся: появился руководитель отдела и еще порядка шести специалистов, часть из которых окучивала регион. Тогда, заинтересованный увеличением объемов продаж, что позволяло зарабатывать больше, я начал делать свои первые ошибки: развивая клиентов, стремясь отгрузить их максимально, я не задумывался о том, что можно столкнуться с неликвидом. И вот, в определенный момент, когда я уже чувствовал себя номером один, мои розовые очки вдребезги разбились. Нам не объясняли, что прежде чем продавать товар, тем более на условиях его возврата, нужно ориентироваться на рентабельность предлагаемой матрицы. Формируя ассортимент, важно понимать, а продастся ли он. Но мне было не до анализа, – я вошел в раж и начал просто впаривать товар, как это делают сетевики. Молодой менеджер с не обсохшим молоком на губах! Идиот, почувствовавший вкус денег!

Со временем, конечно, опыт придет. Я пойму, что в продажах главное – ориентироваться на реальную потребность клиента, и что менеджер – это, в первую очередь, друг и помощник. Область продаж – это тонкая психология коммерческих взаимоотношений, где недопустима игра в одни ворота, а интерес клиента является основой. Можно впарить один раз, второй, но на третий твой заказчик пошлет тебя. Глупо терять гусыню, несущую золотые яйца. Тогда я просто не понимал эту простую истину, которой и сегодня пренебрегает масса новичков.

На второй год работы в компании я однозначно решил для себя, что продажи – это именно та сфера деятельности, которая мне по душе. Движения и общение с клиентами приносили мне удовольствие, а достижения вдохновляли и мотивировали.

***

Коллектив, со временем, начал разрастаться. Теперь нас было около пятидесяти человек: мерчендайзеры, армия менеджеров и складских работников. Но, несмотря на это, людей все равно не хватало, в частности, кладовщиков, которые собирали заказы. Заказы комплектовались по простой схеме: менеджер по продажам, после очередных переговоров с действующим или новым клиентом, отправлял заявку операторам, которые формировали списки наименований на основе складских остатков, и далее все это передавалось кладовщикам. Склад делился на две части: закрытое от глаз покупателей хранилище, где привезенную продукцию оставляли в качестве резервного запаса, и верхние полки стеллажей в торговом зале, куда товар в коробках помещали для дальнейшей сборки на отгрузку. Вот здесь и было слабое звено. На то, чтобы пройтись по залу и найти все, что нужно по списку, уходило немало времени, поэтому заказы собирались по несколько дней. Каждому клиенту необходимо было доставить груз в определенный день, и чтобы не терять их лояльность, поддерживать достойный уровень сервиса и поспеть к сроку, менеджеры тоже принимали участие в этой кропотливой работе.