Думай медленно — предсказывай точно. Искусство и наука предвидеть опасность - [81]

Чтобы в полной мере оценить эту эквилибристику и ее многообещающие возможности, вспомните, как президент Обама спрашивал команду своих советников — каждого по отдельности, — какова, по их мнению, вероятность, что необыкновенно высокий человек в загадочном пакистанском доме — Усама бен Ладен. Ответы варьировались от 30 до 95 %, но большинство значительно превышало 50 %. Если все их сложить и разделить на количество советников, опираясь на то, что нам известно из скудных отчетов, то среднее арифметическое окажется примерно 70 %. Это мудрость толпы. Это число, которое сложно превзойти, и оно должно было вызвать большее уважение, чем получилось на самом деле. Но мог ли президент Обама добиться превосходящего результата?

Наше исследование предполагает, что да — в зависимости от разнообразия в его команде. Чем более отличаются друг от друга ее члены, тем больше шансов, что у кого-то из них окажутся крупицы информации, которых нет у других. И учитывая, что большинство данных крупиц указывают в сторону «это бен Ладен», то, если бы всем советникам «выдали» крупицы, которых у них не было, каждый из них индивидуально поднял бы процент вероятности. Это увеличило бы мудрость толпы, возможно, до 80 или 85 %.

Именно такое мышление стоит за алгоритмом экстремации, о котором я упоминал в главе 4. Он замечательно работает, но его эффективность зависит от разнообразия[174]. Команду с нулевым разнообразием мнений: когда ее члены — клоны, и каждый из них знает то же самое, что знает другой, — вообще не следует экстремировать. Конечно, ни одна из команд этому определению не отвечает. Когда ее члены охотно делятся информацией между собой, этот процесс уменьшает разнообразие мнений. Команды суперпрогнозистов поступали именно так, и поэтому экстремация им не особенно помогала. Но команды обычных прогнозистов не так охотно делились своими данными, в результате чего от их экстремации мы прилично выиграли. На самом деле экстремация дала командам обычных прогнозистов такой толчок вперед, что они даже обошли ряд суперкоманд, а экстремация большого количества обычных прогнозистов привела, как мы видели ранее, к результатам, позволившим выиграть турнир.

Упомянутые инструменты не заменят разведывательных аналитиков или представителей власти. Этого и не предполагается. По моему мнению, руководителям всегда нужно окружать себя командами умных советников, как это делал Джон Ф. Кеннеди в ходе Карибского кризиса. Но тем не менее описанные мной инструменты действительно хороши, и поэтому на удивление недорогими прогнозами, которые они производят, должны бы пользоваться люди, принимающие важные решения, в том числе президент США.

Глава X Дилемма лидера

Лидеры должны принимать решения, а для этого — делать и использовать прогнозы. Чем точнее их предсказания, тем лучше, поэтому уроки суперпрогнозирования должны представлять для них большой интерес. Однако лидеры также должны действовать и добиваться своих целей, вести за собой других людей. Но тот, кто когда-либо это делал, наверняка сомневается, насколько на самом деле полезны уроки суперпрогнозирования.

Попросите людей перечислить качества, которыми должен обладать эффективный лидер, сверьтесь с доморощенными программами обучения, ознакомьтесь с тщательными исследованиями по данному вопросу — и вы обнаружите всеобщее согласие по трем базовым моментам. На первом месте — уверенность. Лидер должен быть довольно-таки уверен в себе и вселять эту уверенность в тех, кого ведет за собой, потому что ничего нельзя достичь без веры в то, что это возможно. Второй непременный атрибут лидера — решительность. Лидер не может сомневаться бесконечно. Ему нужно взвесить ситуацию, принять решение и двинуться дальше. Наконец, лидер должен показывать людям перспективу — цель, к достижению которой нужно стремиться всем вместе.

Но посмотрите на стиль мышления, который генерирует суперпрогнозы. Сочетается ли он с обязательными качествами лидера? Как лидеры могут быть уверенными в себе и вселять уверенность в других, если будут думать, что не существует ничего определенного? Как они могут быть решительными и избегать «аналитического паралича», если их мыслительный процесс будет таким медленным, сложным и самокритичным? Как они смогут действовать с постоянной целеустремленностью, если охотно станут менять свое мнение в свете новой информации и даже признавать, что были не правы? К тому же в основе суперпрогнозирования лежит дух смирения: осознание, что реальность невероятно сложна, наша возможность ее осознать ограниченна, а ошибки неизбежны. Уинстона Черчилля, Стива Джобса и любого другого великого лидера никто никогда не называл скромным. Возможно, эта характеристика применима к Ганди. Но вряд ли вы назовете в пару ему кого-нибудь еще.

Теперь подумайте, как действуют суперкоманды. Им дают руководства, как сформировать эффективную команду, но не заставляют ничего делать. Никакой иерархии, никакого направления движения, никаких формальных лидеров. Эти маленькие анархистские ячейки любят внутреннее взаимодействие, но их вряд ли можно назвать организациями, которые могут сплотиться и вершить дела. Для этого нужны структура и кто-то главный.