Думай медленно — предсказывай точно. Искусство и наука предвидеть опасность - [77]

— И что произойдет, если на них нападут и план провалится?

— Они отступят в горы Эскамбрай, где смогут встретиться с другими противостоящими Кастро силами и будут планировать партизанские операции.

— Какое расстояние между предполагаемым местом высадки в заливе Свиней и горами Эскамбрай?

— Восемьдесят миль.

— И каков там рельеф?

— В основном джунгли и болота.

— То есть на герильяс напали. У них нет ни танков, ни вертолетов. И предполагается, что они должны преодолеть 80 миль по болотам и джунглям, прежде чем начнут искать укрытие в горах? Верно?

Сомневаюсь, что этот разговор окончился бы выводом «отличный план».

Но подобные вопросы никто не задал, и в итоге первое важное решение Кеннеди как президента оказалось провальным. Урок выучили, в результате чего в ходе жестких, но вызывающих уважение дебатов о Карибском кризисе был подан пример духа, который мы всячески поощряем в наших прогнозистах.

Суперкоманды

В конце первого года турнира результаты стали ясны: в среднем команды оказались на 23 % точнее, чем прогнозисты-одиночки. Перед началом второго года мы договорились о том, что команды станут неотъемлемой частью дальнейших исследований. Но перед нами встал еще один выбор. К тому времени в экспериментальных условиях были выявлены лучшие участники. Что нам делать с этими только что провозглашенными суперпрогнозистами? Стоило ли сообщать им их статус? Стоило ли объединять их в команды — в надежде на то, что совместно работающие суперпрогнозисты станут суперкомандами? Риск тут очевиден. Скажите человеку, что он необыкновенно хорош в чем-то, — и он может начать воспринимать свое превосходство как должное. Окружите его другими, такими же успешными людьми, скажите им, какие они особенные, и их самомнение может раздуться еще больше.

Вместо того чтобы побудить суперпрогнозиста перейти на более высокий уровень, это может привести к тому, что он уверится в своих силах и начнет считать свои суждения правильными — только потому, что это его суждения. Известный парадокс: успех может привести к признанию, которое подрывает мыслительные способности, приведшие к успеху. Подобная гордыня часто поражает людей, которые многого добились. В деловых кругах это называют болезнью генеральных директоров.

Итак, мы снова бросили теоретические кости — сформировали группы суперпрогнозистов, по двенадцать человек в каждой. Дали им дополнительные инструкции относительно того, как функционируют высокоэффективные команды, и создали специальные форумы, чтобы помочь им общаться онлайн. Члены команд не встречались лично, и у этого обстоятельства были как плюсы, так и минусы. Из минусов — то обстоятельство, что к людям, которых мы никогда не видели в реальной жизни, легче относиться неуважительно. Это даже может вызывать конфликты. Посмотрите, как легко дискуссии в интернете превращаются в препирательства, полные яда. А из плюсов — дистанция, которая облегчает управление диспутами и сохранение критического отношения.

Некоторые суперпрогнозисты, как, например, Элейн Рич, присоединившись к команде первый раз, почувствовали себя очень некомфортно. «Моя команда изрядно меня испугала», — сказала она мне. Элейн живет в Вашингтоне, округ Колумбия, и работает фармацевтом в медицинском центре Walter Reed. Некоторые ее сокомандники «могли похвастаться серьезными, впечатляющими достижениями», вспоминала она, «а у меня не было никаких успехов». Поначалу Элейн вела себя тихо, делала прогнозы, но редко высказывала собственное мнение. И дело не только в достижениях и уверенности ее коллег — ей было сложно подвергать сомнению взгляды товарищей по команде, которые, по сути дела, были для нее незнакомцами. Люди по-разному относятся к одним и тем же вещам Что одному покажется полезным уточнением, другой воспримет как агрессивную критику. А некоторые вопросы касались проблем, к которым многие относились очень эмоционально, поэтому разговор о них напоминал прогулку по минному полю. Дискуссия по поводу Арафата и полония оказалась худшей из всех. «Очень много было напряжения в обсуждении, — сказала Элейн. — Этот вопрос был практически табу».

«Поначалу было много того, что я называю „ритуальными танцами“», — вспоминал Марти Розенталь свой первый год в команде. Люди могли не соглашаться с чьим-то суждением и хотели его проверить, но боялись, что обидят кого-либо, если просто выступят и скажут, что думают. Так что все «использовали очень осторожные выражения» и ходили вокруг да около, надеясь, что их точку зрения поймут и так.

Помог опыт. Посмотрев на «ритуальные танцы» со стороны, члены команды поняли, что чрезмерная вежливость стала помехой на пути критической оценки, поэтому предприняли особые усилия и заверили друг друга в том, что критика только приветствуется.

«Каждый сказал: „Я хочу, чтобы ты прямо выразил несогласие, если видишь что-то, чего не вижу я“», — сказал Розенталь. Это, как и благодарности за конструктивную критику, изменило ситуацию. В итоге ритуальные танцы постепенно стали сходить на нет.

Исследования часто исходят из предположения, что в командах есть лидеры и рядовые, и сосредотачиваются на том, чтобы ни то ни другое не мешало эффективной работе. Обычно эту проблему решают так же, как в команде Кеннеди после вторжения в залив Свиней: привлечением людей извне, подавлением иерархии и замалчиванием до поры до времени мнения лидера. Также проводится предварительный «разбор полетов», когда команду просят представить, что их действия потерпели неудачу, и объяснить почему. Это помогает участникам свободно высказывать сомнения, которые они могут испытывать относительно плана лидера. Но команды суперпрогнозистов начинали без лидеров и без принятых норм, что поставило перед ними новые проблемы.