Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка» - [13]

Таким образом, ответственность надо вводить:

1) для контрагентов, с которыми контактируют сотрудники вашего подразделения;

2) за материальные ценности, оборудование, дебиторскую задолженность;

3) за процессы и события;

4) за соблюдение планов, показателей и норм;

5) за ущерб, полученный по вине работников подконтрольного подразделения.

Приступая к наделению подчинённого ответственностью, линейному руководителю надо спокойно, не спеша перебрать все пять возможных зон, выбрать из них только самые значимые, где в результате безответственной работы может быть нанесён существенный ущерб для предприятия, и закрепить ответственность только за эти зоны, обязательно указав меру.

Теперь давайте поговорим о мерах наказания или мерах ответственности. Ответственность в бизнесе подразделяют на административную и материальную.

Административная ответственность регулируется трудовым кодексом и подразумевает, как правило, административные наказания:

● выговор;

● понижение в должности;

● увольнение сотрудника.

Материальная ответственность бывает коллективной и индивидуальной, полной и неполной. Как правило, полная материальная ответственность закрепляется договором о полной материальной ответственности и возлагается на кассиров, отвечающих за деньги и ценности в кассовых сейфах, а также на работников складов, отвечающих за товары, хранимые на складе. Слово «полная» говорит о том, что в случае пропажи денег из сейфа или товара со склада кассир и кладовщик обязаны возместить полную стоимость утраченных ценностей.

Неполная материальная ответственность подразумевает частичное участие виновного лица в покрытии ущерба. К примеру, если токарь по собственному недосмотру сломал очень дорогой токарный станок, то он может и за несколько лет не расплатиться за него, покрывая ущерб, но определённую меру наказания он понести должен.

Если это возможно, лучше меру ответственности работника определять сразу, не дожидаясь, пока что-нибудь сломается. И конечно, ответственность следует закреплять не на словах, а на бумаге, в должностной инструкции, под роспись.

Коллективная ответственность применяется там, где её невозможно закрепить за конкретными работниками. Самый типичный пример – когда коллективная ответственность возлагается на сотрудников склада, имеющих непосредственный допуск к продукции.

Когда вы наделяете ответственностью сотрудника, необходимо ответить не только на вопрос, кто отвечает, но и чем отвечает.

Пример:

Опоздал на работу на полчаса – штраф 100 рублей или отработай 1 час сверхурочно.

Сломал общий на отдел чайник – оплати ремонт или купи новый.

Допустил брак на производстве – покрой ущерб.

Материальная ответственность необязательно покрывается из кармана провинившегося сотрудника. Очень много ситуаций, когда более резонно не наказывать сотрудника напрямую сокращением его зарплаты, а уменьшать на сумму случившегося ущерба его ключевые показатели.

В качестве примера можно предложить систему закрепления ответственности за просроченную дебиторскую задолженность покупателей, которая практикуется в отделах продаж различных предприятий. Если покупатель вовремя не заплатил за поставленный товар, то компания несёт определённый ущерб, связанный с необходимостью дополнительно брать кредиты и пополнять недостающий оборотный капитал.

При этом сумма ущерба легко высчитывается как произведение суммы неоплаты на дневной банковский процент и на количество дней просрочки. Данный ущерб во многих случаях резонно не удерживать из кармана работника, а уменьшать на данную сумму ущерба его ключевой показатель – доход от продаж или маржинальный доход. При этом, конечно же, может применяться неполная ответственность, а ущерб распределяться в каких-то пропорциях между ответственным сотрудником, начальником отдела продаж и администрацией компании.

2.8. Разработка показателей эффективности и постановка отчётности

Надо сразу отметить, что разработка показателей (их формализация) иногда не требуется, например, на временных работах. Достаточно чётко поставить задачу, описать требования по количеству работы и её качеству. Но в большинстве случаев без показателей не обойтись.

Для чего же нужны показатели (зачастую их ещё называют ключевыми показателями эффективности – KPI (key performance indicator))? В основном они нужны для того, чтобы на их основе можно было построить систему оценки деятельности и мотивации сотрудников и целых подразделений.

Справедливости ради отметим, что разработкой показателей чаще всего занимаются не линейные руководители, а руководители среднего звена. По этим показателям они оценивают вашу работу как руководителя и достижения подразделения в целом. Если вам, как руководителю, хватает показателей, спущенных сверху для оценки работы ваших подчинённых, то хорошо. Если же нет – добавляйте новые необходимые вам показатели.

Показатели бывают финансовые и натуральные.

Финансовые показатели используются в компаниях всегда. К ним относятся:

● валовый доход;

● прямые и косвенные затраты;

● постоянные и переменные затраты;

● маржинальный доход;

● прибыль;

● собственный капитал;