Договаривайся, а не говори. Техники управляемых переговоров - [11]

Критерий 10: win-win

Будьте по-настоящему заинтересованы в другом человеке, в том, что он получит от общения, переговоров с вами столько же, сколько и вы. Неважно, о чем идет речь: продажи, прием на работу, переговоры о партнерстве — важно создавать условия, в которых обе стороны побеждают, получают экономическую и эмоциональную пользу.

Можно взять пример из личной жизни. Win-win — основа теплых супружеских отношений. Например, муж хочет создать выигрышную атмосферу для жены и домочадцев. Он наравне с женой выполняет домашние обязанности, помогает организовать досуг детей, особенно если супруга тоже целый день занята на работе. win-win — когда жена обеспечивает мужу надежный тыл, пока он занимается созданием своего дела или начинает работу в новой области.

Чтобы все действительно получалось в стиле win-win, нужно работать над этим каждый день.

УПРАЖНЕНИЕ 4. «WIN-WIN»

Цель упражнения — сформировать навык готовиться к обоюдной победе в любой сфере жизни.

Для этого:

1. Выберите вечернее время (15 минут), чтобы посвятить их планированию.

2. Определите 3 ключевые задачи, для решения которых требуется помощь, участие одной или нескольких сторон.

3. Ответьте на вопрос: «Что я могу сделать в каждой задаче, чтобы получить результат в формате win-win?»

4. Зафиксируйте ответ в письменном виде.

5. Завтра, готовясь ко встрече, обратитесь к записям и воспроизведите разработанные вами решения.

Соблюдайте 10 критериев, чтобы в переговорах находить лучшие решения для всех участников.

— Что же дальше?

— Теперь мы перейдем к следующей части, в которой познакомимся с инструментами и правилами, которые помогут управлять переговорами.

Часть 2 Как корабль назовешь, так он и поплывет

Многофакторная система подготовки к переговорам

Выходить в море уже скоро. Как перед переговорщиком, так и перед мореплавателем встает вопрос: готовиться — или как пойдет?

КЕЙС № 2. БЕЗ ДРОВ БАНЮ НЕ ИСТОПИТЬ

Петр Иванович, руководитель отдела закупок, нанял на работу активного, целеустремленного и подающего надежды менеджера, Алексея. Стажировка показала, что Алексей — перспективный сотрудник, который может вывести отдел на новые, выгодные для бизнеса показатели. Петр Иванович каждый день наблюдал, как Алексей готовился к переговорам по телефону с 9 до 10, а после звонил практически без остановки.

Количество звонков в день Алексей делал больше, чем работавшие на тот момент сотрудники. Количество сделок и их рентабельность были на уровне коллег.

Дав Алексею «полную свободу», Петр Иванович не подозревал, что через полгода большинство контрактов с уже имеющимися партнерами начнут приносить убытки.

Когда показатели отдела упали, Алексей первым был у руководителя на ковре. Два часа конструктивного разговора (не без эмоций) указали на причины провала.

Опытные менеджеры работали так:

✓ с вечера планировали график звонков на следующий день;

✓ за 20 минут до звонка изучали историю партнера, с которым предстоит разговаривать;

✓ фиксировали основные тезисы и факты из истории;

✓ на каждый звонок отводили 8–10 минут;

✓ звонили, используя изученную информацию, чтобы получить те же условия, что и раньше, либо более выгодные;

✓ и так до 17:00, после чего подводили итоги и планировали следующий день.

Алексей работал немного иначе:

✓ с 9:00 до 10:00 составлял список партнеров, которым будет звонить;

✓ на каждый звонок отводил 15 минут без перерывов;

✓ начинал звонить ровно в 10:00;

✓ делал перерыв на обед с 14 до 15;

✓ с 15 до 17 проводил еще ряд звонков;

✓ с 17 до 18 подводил итоги.

Оказалось, что Алексей практически не готовился к переговорам, за исключением уточнения контактного номера, названия компании и ФИО лица, принимающего решения.

Изучив статистику, Петр Иванович сделал вывод: готовясь к переговорам заранее, менеджер закрывает то же количество сделок, но с большей выгодой, чем коллега, который игнорирует подготовку и максимум времени уделяет процессу переговоров.

Из кейса можно сделать вывод: ГОТОВИТЬСЯ НУЖНО!

Однако если мы возьмем 10 менеджеров по продажам или закупкам из разных компаний, то заметим, что каждый готовится к переговорам по-разному. Несомненно, среди них будут присутствовать один высокоэффективный и один низкоэффективный переговорщик.

Задача этой части — презентовать и в полной мере передать читателю систему многофакторной подготовки к переговорам, которая приведет нас к результатам высокоэффективных переговорщиков.

Глава 2.1. Без причины в море не идут! Изучайте тему, цели компаний и позиции сторон

Как же все-таки готовиться к переговорам, чтобы… что? Быть успешным? Грамотно вести переговоры? Многие до сих пор не понимают, зачем ведут переговоры. Просто приходят на работу, выполняют ее, продают себя, свои компетенции, услуги, возможности, но не смотрят на переговоры как на инструмент.

— Инструмент чего?

— Достижения целей.

— Каких?

— Поставленных представителями сторон до предложения провести переговоры.

— То есть переговоры — инструмент достижения целей, например, получить больше товара за меньшую цену?

— Почти. Сравним переговоры с мореплаванием. Судно идет в рейс, чтобы, например, перевезти груз, провести спасательную операцию, показать пассажирам удивительные морские и прибрежные пейзажи. И это задача, которую судно выполняет из раза в раз. Цель имеет больший масштаб — например, знакомить людей со всего мира с историческими маршрутами, дабы передавать знания об открытии Америки и Индии следующим поколениям. Так же важно относиться к переговорам. Получить больше товара за меньшую цену — задача или позиция, которую выбирает сторона. А цель у каждой компании своя. И успешен тот переговорщик, который помогает обеим компаниям реализовывать их цели, выполняя поставленные задачи, так как позиции в процессе переговоров могут меняться.