Деловое образование в России - [12]

Таким образом, практическая ориентация и технический характер получаемых знаний являются несомненным плюсом по сравнению с программами вузов и бизнес-школ. Но есть и минусы – они связаны с недостаточностью общеуправленческой подготовки, невозможностью получить полный спектр навыков личностного развития.

Целенаправленное корпоративное обучение заметно повышает конкурентоспособность компании. Сейчас корпоративные программы непрерывного повышения квалификации разрабатываются во многих организациях. В крупных компаниях создаются корпоративные университеты и учебные центры. Корпоративный университет – это система внутрифирменного обучения, объединенная единой концепцией в рамках стратегии развития организации и разработанная для всех уровней сотрудников. Существует множество точек зрения на различия между корпоративными университетами и просто учебными центрами компании. Для реальной жизни вполне достаточно осознать, что корпоративный университет – это учебный центр, достигший определенного состояния «души» и системности.

Большинство корпоративных университетов – это те же тренинг-центры с краткосрочными программами, только очень осмысленно и масштабно адаптированные к нуждам конкретной компании. Это позволяет решать проблемы применительно к нуждам компании и с учетом ее специфики. Такая сис тема обучения, как правило, не нацелена на приобретение глубоких и разносторонних знаний.

Но от обычного учебно-тренингового центра крупной компании корпоративный университет отличается масштабом, широтой мышления, осознанностью и целеустремленностью своей работы. Поэтому решение вопроса, с какого момента учебный центр заслуживает статуса корпоративного университета, от количественно объективных факторов практически не зависит.

В большинстве стран мира КУ фокусируют свою деятельность на коротких, реже среднесрочных (продолжительностью до полугода) программах. Сложные образовательные программы и консалтинговые проекты обычно заказываются ведущим бизнес-школам и специализированным консультационным фирмам. Более того, КУ во всем мире часто прибегают к аутсорсингу даже для удовлетворения вполне конкретных потребностей компании при формировании коротких программ, заказывая их составляющие в бизнес-школах или брендовых тренинг-центрах. Но при этом КУ, конечно, выполняют весьма важную роль в процессе непрерывного образования, в том числе помогая структурировать и конкретизировать запросы крупных компаний в сфере обучения.

Обучение внутри компании. Многие российские организации уже начинают понимать истинную ценность знаний. Если специалистов и менеджеров стали активно обучать примерно с конца 1990-х годов, то сейчас уже идет рост в геометрической прогрессии. Растущий спрос рождает предложение. Поэтому сегодня бизнес-менеджеры и специалисты, получив базовые знания в своих профессиях, ощущают потребность на этом не останавливаться.

Сегодня повышение квалификации персонала становится важнейшей задачей не каждого отдельного специалиста, а компании в целом. Мировой опыт показывает, что в крупнейших компаниях появились новые топ-менеджерские должности: скажем, директор по знаниям или директор по обучению. В развитых странах школы бизнеса сталкиваются с конкуренцией со стороны крупных компаний. Создаются корпоративные университеты, с выпускниками вузов работают в форме стажировок и активно привлекают учреждения КПО.

Главные вопросы, которые ставит время, – чему учить и как дать качественное образование? Пропорция тех или иных знаний должна меняться в зависимости от функций, выполняемых сотрудником данной организации. Можно сказать, что соотношение общеделовых и специальных знаний для топ-менеджеров должно составлять 80 % и 20 %, для менеджеров – 50 % и 50 %, для специалистов – 20 % и 80 %. Обобщая, можно сказать, что организациям необходимо иметь два вида обучения внутри компании.

• Первый – разновидность армейской «учебки», где пытаются привить базовые армейские навыки и стремятся сформировать из деревенского подростка некое подобие солдата.

• Второй – «курсы красных командиров» военных времен, где пытаются развить командирско-менеджерские навыки и стремятся сформировать из сержантско-специалистского состава некий офицерско-менеджерский корпус.

При организации процесса обучения компаниям также полезно отдавать себе отчет в следующем. Объективно существует противоречие между интересами сотрудников и компаний. Оно заключается в том, что знания и дипломы принадлежат конкретному человеку, а не компании. Фирма оплачивает обучение сотрудника, при этом увеличивая его стоимость на рынке труда. У абсолютного большинства отечественных организаций нет финансовой возможности противостоять перекупке сотрудников. Поэтому следует осторожно подходить к обучению универсальным знаниям/навыкам. Конечно, КУ может быть престижно, иметь программу подготовки МВА или обучать сотрудников английскому языку. Но финансирование подобного «пакета» следует соотносить с реальной сиюминутной пользой.

Проблемы российского бизнеса связаны не только с недостатком знаний, но и с тем, что организации не знают, что именно они знают. Знания разбросаны по всей компании, по каждому сотруднику, – и никому не ведомо, сколько их, как и куда они перемещаются, где они складируются и каков реальный интеллектуальный потенциал организации.