Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса - [25]
Во многих случаях ответственность за реализацию отдельных функций управления рисками «разбросана» многим подразделениям компании и реализуется в уже сложившихся в компании процедурах (надежность, безопасность, качество и др.). Тем самым имеется стартовая база, но рекомендуется все аккуратно инвентаризировать и систематизировать.
Полезно сопоставить этапы управленческого цикла и типовые процессы управления рисками, заполнив табл. 8.2.1.Таблица 8.2.1. Разнесение процессов управления рисками по циклу управления
Примечание. Компании могут применять различные типологии управленческого цикла; подробное описание и примеры приведены в (3), Тема 3 Этапы управления рисками можно детализировать до действий, действия привязать к ответственным и занести в кросс-функциональную диаграмму. В итоге получим удобное описание процедуры управления рисками.
8.3. Идентификация рисков
На начальной фазе постановки системы управления рисками специалисты рекомендуют сосредоточить внимание на постановке грамотного планирования проекта, проведения стартовой диагностики посредством применения SWOT-анализа , использования карточек типовых рисков .
Справка
При выделении и идентификации рисков среди специалистов по анализу рисков большую известность получили критерии Б. Берлимера (13—14).
Размеры потери от рисков независимы друг от друга.
Реализация одного из рисков не увеличивает вероятности наступления других рисков (за исключением форс-мажорных обстоятельств).
Максимально возможный ущерб от реализации рисков не превышает финансовых возможностей участников.
Риски выявляются и систематизируются на стадии структурирования и планирования проекта. В ходе планирования проекта часто приходится задумываться о том, что ранее еще не делалось. Планирование имеет большое значение для проекта, формирует базовые предпосылки для проведения анализа проекта, системно упорядочивает информацию, гипотезы, предложения и модели, применяемые для разработки и реализации проекта. Планирование включает сравнительно много процессов и заканчивается составлением плана проекта и его анализом. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.
Кроме того, надо исходить и из того, что планирование проекта – это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А разные пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.
В ходе исполнения субпроцессы планирования могут многократно повторяться. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т. д. По мере корректировок приходится повторять и определенные этапы анализа.
Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы неоднократно выполняются на протяжении каждой фазы проекта.
Кроме перечисленных основных процессов планирования, имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость использования которых сильно зависит от природы конкретного проекта.
Обратите внимание
Следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.
Цели продукта – это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.
Цели проекта – это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.
SWOT-анализ позволяет в удобной форме вычленить и представить внешние и внутренние, положительные и отрицательные факторы, оказывающие воздействие на проект. Может применяться как быстрая и эффективная форма идентификации рисков (рис. 8.3.1).
Рис. 8.3.1. Компоненты окружения проекта
Название SWOT-анализ образовано по первым буквам названий сегментов (или квадрантов) матрицы делового экрана, представляющего результаты анализа.
– Strengths – сильные стороны.
– Weakness – слабые стороны.
– Opportunities – возможности.
– Threats – угрозы.
В каждом из квадрантов факторы могут представляться в виде простого набора или в виде иерархически организованного классификатора. Второй вариант позволяет более эффективно организовать информацию и при необходимости углубить набор данных по наиболее важным направлениям.
SWOT-анализ позволяет в удобной форме вычленить и представить внешние и внутренние, положительные и отрицательные факторы, оказывающие воздействие на проект. Может применяться как быстрая и эффективная форма идентификации рисков (рис. 8.3.1).
Риски, связанные с внутренней средой компании, понимаются как слабости; риски, связанные с внешней средой понимаются как угрозы. Первоначальные идеи авторов SWOT-анализа (К. Эндрюса и его коллег из Гарвардской школы бизнеса) помимо стратегирования удивительно, сочетаются и с идеологией управления рисками. Действительно SWOT-анализ славится своей операционностью, удобством в использовании действующими менеджерами. Благодаря разработке метода SWOT профессиональные менеджеры впервые (до этого подобными упражнениями занимались преимущественно ученые исследователи) одновременно проводить факторы внутренней и внешней среды компании и конструировать затем стратегию для конкретной ситуации. Стратегия должна использовать или учитывать плюсы и преодолевать и учитывать минусы. Последнее очень напоминает, в частности, риски действий по преодолению выявляемых рисков.
Как выделить и описать бизнес-процессы компании? Что такое процессный подход в управлении компанией и как его реализовать практически? Как интегрировать решения по организации бизнес-процессов в корпоративную архитектуру и систему менеджмента качества? Как разработать корпоративный портал моделей и регламентов бизнес-процессов? Ответы на эти и другие актуальные вопросы, навигация, методики, практические кейсы из первых рук – от профессиональных менеджеров и методологов. Этот уникальный обучающий продукт создан для развития управленческих компетенций, в нем комплексно освещена современная практика российских предприятий: от моделей процессов верхнего уровня до регламентов рабочих мест.
Как построить управление человеческими ресурсами в виде системы, соединяющей человека, корпоративную архитектуру и информационные технологии?Каковы требования к организации работы с персоналом в процессной компании и в компании, стремящейся к управлению знаниями?Как проектировать организационную культуру, основанную на целостном понимании человека как уникальной психологической сущности и как организационно-ролевой единицы?Ответы на эти и другие актуальные вопросы, навигация, методики, практика и прототипы из первых рук – от профессионалов: менеджеров и известных методологов в этом модуле.
Как составить комплексное описание организации деятельности компании в форме корпоративной архитектуры? Какие ключевые компоненты образуют корпоративную архитектуру компании? Как проектировать, мониторить и улучшать корпоративную архитектуру? Как современные компании развивают свои бизнес-модели? Ответы на эти и другие актуальные вопросы, навигация, методики, практика и прототипы из первых рук – от профессионалов-менеджеров и известных методологов в этом модуле.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
Издание предназначено для специалистов – занимающихся подготовкой и размещением заказов на проведение капитального и текущего ремонтов зданий и сооружений для государственных и муниципальных нужд. В издании рассматриваются вопросы обследования зданий, подготовки дефектных ведомостей, составления технического задания, подготовке и проверке (экспертизе) проектно – сметной документации.Особое внимание уделено основным аспектам составления проекта государственного (муниципального) контракта на выполнение работ по капитальному и текущему ремонту зданий и сооружений, в том числе порядку составления форм КС-2, КС-3 при бюджетном финансировании ремонтных работ.
Монография является обобщающим исследованием теоретических и методических основ внешнего государственного аудита в современных экономических условиях развития мировой экономики, представлены результаты влияния внешнего государственного аудита на фактический уровень достижения целей экономического развития Российской Федерации, даются рекомендации по использованию новых технологий внешнего государственного аудита российскими контрольно-счетными органами на основе современной методологии и лучшей мировой практики.Издание рассчитано на научных и практических работников, государственных служащих, лиц, обучающихся по программам повышения квалификации управленческих кадров и экспертов-аналитиков, преподавателей, магистрантов, аспирантов и студентов экономических специальностей вузов.
Систематизируется теоретико-методологический задел в сфере государственного и муниципального управления, излагаются основные аспекты государственного регулирования, методы и инструменты управления социально-экономическими системами в современных условиях.Для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление», магистров, аспирантов, а – также практикующих менеджеров и юристов, интересующихся – проблемами государственного и муниципального управления.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.
Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.