Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса - [24]

Управление рисками – последовательность действий, позволяющая соблюдать разумные сочетания рисков и выгод проектов. Риски проекта должны быть идентифицированы, оценены, после чего следует разработать план мероприятий по их уменьшению и ликвидации последствий от событий, которые могут наступить в результате реализации рисков.

При управлении проектами субъектами учета рисков выступают основные его участники:

– заказчики;

– инвесторы;

– исполнители;

– потребители;

– страховые компании.

Популярными на практике являются классификации рисков по сферам деятельности компании (рис. 8.1.1):

– производственный, связанный с невозможностью выполнения обязательств контракта;

– финансовый (кредитный), связанный с невозможностью выполнения обязательств перед инвестором;

– инвестиционный, связанный с возможностью уменьшения стоимости инвестиционно-финансового портфеля;

– рыночный, связанный с возможностью колебания рыночных процентных ставок и пр.

Риски также делятся на статические и динамические.

Статический риск – это опасность потери реальных активов по причинам:

– нанесения ущерба собственности;

– потери дохода из-за недееспособности организации.

Динамический риск – это возможность непредвиденных изменений основного капитала по причинам:

– принятия непредвиденных управленческих решений;

– непредвиденных изменений рыночных условий;

– непредвиденных изменений политических условий.

Существует мнение, что чаще проекты содержат больше рисков, чем бизнес-процессы. Отсюда внимание к риск-менеджменту в методологиях управления проектами.

В любом случае риски проекта рекомендуется заранее выявлять и систематизировать, оценить и иметь план действий на случай наступления непредвиденных событий.

Факторы, влияющие на возникновение рисков, делят также на объективные и субъективные.

Объективные факторы рисков не зависят непосредственно от компании. Это могут быть:

– инфляция;

– конкуренция;

– политические кризисы;

– экономические кризисы;

– изменения таможенных пошлин;

– изменение законодательства и пр.

Рис. 8.1.1. Классификация рисков

Субъективные факторы рисков определяются особенностями самой компании. Это могут быть:

– уровень организации производства;

– степень отработанности кооперативных связей;

– уровень техники безопасности;

– уровень постановки экологической работы;

– уровень постановки работы в сфере менеджмента качества;

– уровень постановки управленческого учета;

– уровень организации менеджмента;

– выбор типов контракта проекта;

– квалификация персонала и пр.

Несмотря на обилие типологий классификации рисков, применяемых на практике, часто ограничиваются выделением сфер деятельности и составлением для каждой сферы списка из пяти-десяти наиболее существенных рисков. Подобные классификаторы часто заносят в карточки типовых рисков компании по областям деятельности.

...

Знать наперед – это возможность подготовиться и в случае необходимости обоснованно действовать. А значит, уже наполовину решить.

8.2. Процессы управления рисками

Рис. 8.2.1. Ключевые процессы управления рисками

Специалисты стремятся разбивать управление рисками на типовые процессы (рис. 8.2.1). В основе этого разделения лежит представление типового управленческого цикла, увязанное с традицией детализации предметной области. Как характерный пример представления цикла управления рисками можно привести следующую классификацию.

1. Идентификация факторов риска. Оценка и анализ (качественный, количественный) факторов риска.

2. Качественный анализ предполагает описание всех потенциальных рисков проекта.

3. Количественный анализ фокусируется на расчетах изменения эффективности проекта в зависимости от возможности реализации потенциальных рисков.

4. Планирование допустимого уровня рисков.

Популярная структуризация выделяет пять областей риска деятельности компании:

– безрисковая (потери отсутствуют);

– минимального риска (уровень потерь не превышает размер чистой прибыли);

– повышенного риска (потери не превышают размера расчетной прибыли);

– критического риска (потери не превышают общую валовую прибыль, но могут превышать чистую прибыль);

– недопустимого риска (возможность потерь, близких к размеру собственных средств, т. е. возможно наступление банкротства компании).

5. Планирование мероприятий по уменьшению рисков и ликвидации последствий событий, которые могут наступить в результате реализации рисков:

– избежание;

– передача;

– сокращение;

– удержание и резервирование.

6. Организация исполнения мероприятий по снижению рисков.

7. Мониторинг и контроль мероприятий по управлению рисками, выработка и реализация корректирующих воздействий.

Обязательным продолжением и развитием анализа проектных рисков является управление рисками в процессе исполнения плана проекта посредством мониторинга, анализа и корректирующих воздействий.

8. Накопление и обработка ретроспективной информации о рисковых ситуациях и последствиях проявления рисков, выработка рекомендаций для учета полученного опыта в будущем.

Системная организация управления рисками требует определения ответственных за управление каждым априори выявленным риском.

Ответственность за управление рисками может закрепляться за специально выделенной организационной единицей (схема вертикальной интеграции риск-менеджмента) или закрепляться в виде отдельных функций за многими организационными подразделениями (децентрализованная схема риск-менеджмента).