Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю - [93]

– История знает множество крупных системных компаний, которые были успешны на каком-то отрезке времени, но как только мир менялся, они очень сильно теряли или вообще исчезали, – говорит Владимир Салахутдинов. – Однако есть и хорошие примеры, например Western Union, где я работал в юности. Когда-то эта компания была телеграфной, но потом в какой-то момент телефон убил телеграф. И, наверное, Western Union, как и все телеграфные компании, могла умереть. Но не умерла, потому что нашла себе нишу с денежными переводами. Сейчас мир меняется, и мы тоже должны меняться.

– Уже в 2018 году мы поняли, что компанию ждет новый этап, всей нашей отрасли предстоят изменения, наступает эпоха цифровизации. Нам нужен был другой опыт, прокачка навыков, в которых мы как компания еще не сильны, а главное – нужны были люди, которые станут проводниками изменений, – рассказывает директор по персоналу и организационному развитию Х5 Татьяна Красноперова. – Тогда и родилась идея посадить часть топов за одну парту. Это решало сразу множество задач, в том числе – налаживание более плотной коммуникации между руководителями торговых сетей Х5. Ведь многие из них даже не были знакомы.

Совместно со швейцарской бизнес-школой IMD была запущена специальная двухлетняя программа. Суть в том, чтобы руководители компании развивали свой «цифровой интеллект», без которого невозможно построить цифровой бизнес.

– IMD стала окупаемой инвестицией, – констатирует Красноперова. – Многие выпускники еще в процессе обучения поменяли роли в компании, многие определили для себя другие задачи и горизонты, которых раньше не видели. Команды наших лидеров тоже отмечают изменения в своих руководителях – шире мышление, смелее идеи, больше вдохновения. Все это запустило цепочку изменений внутри организации по всем фронтам.

Новые навыки пришлись как нельзя кстати. Еще недавно цифровое пространство считалось некой параллельной реальностью, офлайн и онлайн существовали практически сами по себе. В этих параллельных мирах имелись разные модели поведения, разные механики, и бизнес в них строился по-разному. Онлайн-магазин был совсем не тем, чем супермаркет на соседней улице. Но эта грань тоже стерлась.

– Больше нельзя смотреть на клиента в разрезе каналов продаж. Потому что это очень опасный взгляд в современном мире, – уверен Владимир Салахутдинов. – Раньше мы знали, что вот эти клиенты пришли через онлайн-канал, а вон те в физические магазины. Сейчас человек приходит в магазин, покупает, например, йогурт, но сказать, что это офлайн-клиент, уже нельзя. Почему? Потому что вполне возможно, что до этого он провел пару часов в социальных сетях, посмотрел, что рекомендует Юлия Высоцкая, почитал, какая диета более полезна и сколько в йогурте должно быть жира. Изучил и конкретного производителя молочных продуктов. И только потом пришел и забрал в магазине йогурт.

Значит, выход один – встретить покупателя раньше на его клиентском пути и привести его в свой магазин, а не к конкуренту. А раньше – значит, в цифровой среде. Поэтому X5 сейчас готовит к запуску медийную платформу информационно-развлекательного характера о еде.

– Там будут рецепты, блоги, селебрити, потому что сейчас, если известный человек напишет в своем блоге о пользе какого-то конкретного продукта, его будут лучше покупать. Также мы будем развивать сервисы выбора. Агрегатор «Около» уже сегодня объединяет еду разных поставщиков, возможно, в будущем в него добавятся и товары других ретейлеров. В конце концов у всех игроков в ближайшие пять-десять лет так или иначе будет выбор: вставать ли на витрину внешних агрегаторов или создавать свой, – уверен Владимир Салахутдинов.

Понятие бизнес-экосистемы ввел американский исследователь социальных и экономических систем Джеймс Мур. Он рассматривает взаимоотношения производителей и покупателей как взаимодополняющие, сравнивая их с биологическими системами. И успешен, по мнению Мура, тот бизнес, который создает среду и управляет ею, дает потребителю много смежных направлений и удерживает за счет этого людей в своем контуре. Чаще всего в этом контексте говорят об IT-гигантах типа «Яндекса» или Google, окружающих своих клиентов многочисленными, самыми разнообразными сервисами. Но в мире хватает экосистем, выросших и из отраслевых офлайновых компаний. Владимир Салахутдинов любит пример Ping An – крупнейшего в Китае страховщика.

– Они очень долго жили как мы. То есть были лидером, достаточно планомерно и успешно росли в своем сегменте. А потом в Китае появились экосистемы, например AliBaba. И где-то в 2013 году пришло понимание того, что это очень серьезно. Они посмотрели на себя и подумали: какой путь проделывает человек, которого мы страхуем? Он покупает машину или дом. Но сначала ищет их в интернете. Потом, когда выбрал, идет в банк за кредитом. Следующей точкой на пути будет агентство недвижимости или автосалон. И только после этого оформляет страховку. Но до этого и автосалон, и банк могут предложить другого страховщика, – рассказывает Салахутдинов. – И тогда Ping An просто взял и купил крупнейший китайский сайт по продаже автомобилей. И крупнейший ресурс по продаже домов. И еще они купили один из банков – предложить финансовые сервисы. И дальше получилось, что если человек в Китае хочет купить машину или дом, он попадает в Ping An. При этом они не пытаются зарабатывать на продаже домов и машин, эти активы находятся на уровне самоокупаемости. Все основные деньги они зарабатывают в страховании. Они построили экосистему вокруг своего клиентского пути.