Цифровой журнал «Компьютерра» 2013 № 18 (171) - [13]
Вопрос несостоятельности менеджера, много лет проработавшего в корпорации, на новом поприще, не единственный риск. Новый руководитель может «не прижиться» — не сработаться с командой, не выдержать слишком высоких нагрузок, оказаться неспособным к «сверхусилию», без которого нередко невозможен быстрый темп роста бизнеса.
Проблема ещё и в том, что российские стартаперы нередко боятся «впускать» в проект новых людей. У фаундеров возникает ощущение, что с приходом «извне» человека на ключевую должность сами они останутся не у дел, а, так как стартап для таких основателей — «дело всей жизни», смириться с этим непросто. В этой ситуации стартаперы просто не могут представить себе, как стартап будет работать по новой модели, и опасаются, что не смогут перестроиться. По словам Александра Журбы, нередко по этим же мотивам фаундеры не приглашают к себе даже инвестора; предложение же сменить менеджера воспринимается ещё более агрессивно. На деле же ничего специфичного в новой схеме разделения обязанностей между пришедшим менеджером и CEO нет: менеджер обычно приходит на место генерального директора, основатель-разработчик становится техническим директором. Иногда фаундеры и вовсе отходят от операционной деятельности и остаются сугубо акционерами.
Как быть тем, кто обладает классной технологией, но не понимает, как выводить её на рынок, – вопрос сложный. CEO в большой компании — отличный менеджер для удержания бизнеса стабильным и руководства его постепенной эволюцией. В стартапе формула другая: «CEO = предприниматель». Поэтому-то такого человека на стадии seed нанять с помощью инвестора нельзя — он или есть в команде изначально, или его нет. На российском рынке такой формат, как «сборка» команды из менеджеров и идей, правда, практикует Fast Lane Ventures, но другие инвесторы в большинстве своём смотрят на каждый новый проект фонда как на «новый отдел корпорации», а не как на отдельный стартап.
То, что опытного менеджера на ранних этапах не привлечь, не должно расстраивать основателей, говорят руководители венчурных фондов, хотя, конечно, хочется верить, что менеджер может загореться твоей идеей и кардинально переменить свою карьеру. Для разработчика, не обладающего бизнес-компетенциями, хорошим софаундером может стать и человек без опыта: главное – любовь к стартапу, готовность не спать ночами и сохранять активность. «Лично меня как посевного инвестора больше будет устраивать в проекте выпускник экономфака без управленческого опыта, но заряженный идеями, чем milddle-менеджер Oracle с десятилетним стажем», — говорит Дмитрий Калаев.
«Предпринимателя-менеджера» можно искать; а можно самому им стать. В первом случае важно совпадение мотивации и жизненных ценностей софаундеров; во втором — готовность автора идеи инвестировать в свои новые качества большие объёмы собственных сил, денег и времени. Есть, правда, ещё третий вариант – для наукоёмких проектов: взять в партнёры ВУЗ или НИИ, отдав которому IP, учёный может рассчитывать на 1-5 процентов royalty. Такая схема активно практикуется в США и Израиле, но крайне редка в России: вузы получили возможность учреждать собственные МИПы (малые инновационные предприятия) только после 2009 года, когда был утверждён Закон №217-ФЗ. В основном такие компании сегодня утверждаются «для галочки», так как по факту бизнес, на треть полностью принадлежащий государству (минимальная и неразмываемая доля в уставном капитале новой фирмы, согласно закону, составляет треть), неинтересен частным инвесторам, а значит, фактически обречён на неудачу.
Впрочем, примеры перехода топов и «середнячков» из корпораций в стартапы всё же встречаются. Так, компании WayRay, разрабатывающей навигационную систему для авто с использованием технологий дополненной реальности, удалось не только привлечь ангельские инвестиции (1 млн долл.) для создания прототипа, но и пригласить опытных менеджеров на несколько позиций. «Общий тренд в том, что в России сегодня ограничено количество профессионалов среднего и высшего звена; крупные компании переманивают их, хедхантеры зарабатывают на этом большие деньги, — считает Виталий Пономарёв, основатель WayRay. — Так или иначе, ввиду ограниченности идей у корпораций многим топ-менеджерам просто становится скучно, так как они не могут реализовать свой потенциал». По словам Виталия, в его проекте менеджеры закрывают четыре направления, среди которых в том числе и оперативное управление (проектный менеджмент), а также отдел дизайна и собственно отдел разработки программных продуктов. Каждый менеджер получает примерно 70 процентов от суммы зарплаты на прошлом месте работы, долю в пределах 5 процентов, а также опционы, привязанные к достижению проектов определённых «реперных точек» (milestones). Среди дополнительных механизмов стимулирования – смещение акцента с обещаний материальных благ (очевидно, что стартап не может их гарантировать) на подчёркнутую исключительность роли пришедшего профессионала во всей жизни стартапа. «Мы делали упор на том, что у опытного менеджера продукт получится не таким, каким мы его себе представляли, – рассказывает Виталий Пономарёв. — В общем и целом, у вашего кандидата должно сложиться впечатление, что весь стартап будто создан под его навыки. Не менее важно также, чтобы у человека была уверенность в остальных менеджерах его уровня. Поэтому если и собирать команду мечты, то только лучших из лучших. Ну, и, разумеется, только ради очень амбициозного и масштабного проекта».
