Цифровой вихрь - [10]
Рисунок 5.Собственные усилия или вторжение
Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.
Давайте рассмотрим роль стартапов в ускорении переворота в одной из самых устоявшихся отраслей – высшем образовании. Несмотря на то, что руководители из сферы образования называют основным источником революции лидеров отрасли, 41 % из них также опасались появления стартапов с новыми решениями. Так называемые массовые открытые дистанционные курсы (МОДК), например Coursera и Udacity, доказывают, что дистанционное высшее образование может привести к появлению модели с низкими затратами благодаря сочетанию хорошо масштабируемых экспертных знаний и сообществу слушателей. Pluralsight, единственный «единорог» в области образования в середине 2016 года, сделал несколько приобретений, чтобы расширить возможности и занять лидирующее положение на растущем рынке образования в сфере вычислительной техники и информационных технологий{15}. Учитывая заоблачную стоимость высшего образования во многих странах, ценность, создаваемая традиционными институтами высшего образования, вызывает сомнение. Многие университеты, включая самые престижные, вынуждены предлагать конкурентоспособные услуги по низкой цене или вовсе бесплатно.
По мнению опрошенных руководителей, стартапы обладают явными преимуществами для развития бизнеса и вытеснения действующих лидеров. Хотя таких новаторов, как Илон Маск, очень ценят за их взгляды, руководители, принявшие участие в нашем опросе, полагают, что настоящее преимущество небольших цифровых игроков заключается не в грандиозных планах, а в возможностях, которые они получат в результате (см. рис. 6):
• быстрые инновации;
• гибкость;
• культура экспериментирования и риска.
Понятно, что способность разрабатывать инновации и быстро меняться в соответствии с текущими условиями является важным преимуществом, обычно более значимым, чем какое-либо конкретное предложение, которое может вынести на рынок стартап (мы подробнее рассмотрим понятие гибкости организации в главе 5).
Рисунок 6.Удача сопутствует храбрым
Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.
Напротив, указанные руководителями преимущества действующих игроков проистекают из занимаемого ими положения на рынке:
• доступ к капиталу;
• сильный бренд;
• большая клиентская база.
Чтобы чувствовать себя уверенно, крупные компании могут выпускать новые акции, получить кредит по невиданно низкой ставке и использовать значительные потоки денежных средств в случае нестабильности в конкурентной среде. Многие отраслевые компании потратили десятки лет на продвижение и шлифовку своих брендов, многие из которых стоят миллиарды (по данным Interbrand, в 2015 году стоимость бренда Apple оценивалась в 170 млрд долл. США){16}. Естественно, у лидеров имеются большие клиентские базы.
Однако многие из этих преимуществ зависят от масштаба, который быстро становится преходящим и товароориентированным активом. Посмотрите на Wells Fargo, второй по величине банк по размеру депозитов в Соединенных Штатах{17}. Wells Fargo впервые предложил услуги дистанционного банковского обслуживания в 1995 году{18} и теперь может похвастаться более чем 25 миллионами{19} активных пользователей интернет-банкинга и 14,1 миллиона{20} пользователей услуг мобильного банка. Теперь сравним недюжинные старания Wells Fargo по завоеванию клиентов с успехами MyFitnessPal, мобильного приложения для установки на портативных устройствах (например, Fitbit) для соблюдения диеты и мониторинга нагрузки, которое уже насчитывает более 80 миллионов пользователей{21},[6].
Тем временем аудитория Snapchat, «единорога» в области обмена сообщениями, содержащими фото и видео, для мобильных устройств, по слухам, составляет более 200 миллионов активных пользователей в месяц{22}, что примерно равно численности населения Бразилии. В мае 2015 года доход Snapchat составил 537 млн долл. США, при этом стоимость компании оценивается более чем в 16 млрд долл. США{23}.
Данные примеры показывают, что первые линии защиты, воздвигнутые отраслевыми компаниями против стартапов, теперь преодолеваются гораздо легче. Это происходит, потому что, выражаясь терминами исследователя теории организаций Джеффри Мура, «позднее большинство» теперь «преодолело пропасть»{24} и демонстрирует поведение, характерное для цифровой эпохи, например, уверенное владение смартфонами и другими мобильными устройствами и приложениями, которые раньше были привилегией новаторов и ранних последователей. Как происходит в ситуации с WhatsApp, сейчас большая клиентская база является значимым условием для создания революционных бизнес-моделей, которые могут преодолеть пропасть другого рода – грань, которая раньше отделяла одну отрасль от другой.
Дело в ценности, а не в цепочке ее создания
Как уже отмечалось, траектория движения объекта в вихрье весьма непредсказуема. Сейчас он находится у края, а через минуту окажется в центре. Руководители компаний в тех отраслях (например, фармацевтика), которые находятся рядом с внешним краем цифрового вихря, могут тешить себя ложными надеждами, что их сектор будет менее подвержен влиянию революции. Сегодня это может быть правдой, но им следует учитывать печальный опыт другой отрасли. Пять лет назад мало предприятий были настолько неуязвимыми перед цифровой революцией, как компании такси. Сейчас их ценность под угрозой. Их быстро и сильно притянуло к центру цифрового вихря, и сегодня они вынуждены бороться с конкурентами, использующими цифровые технологии, такими как Uber и Lyft.
