Цель на 360. Управляй судьбой - [6]
Согласно теории Локка и его коллег, наиболее прямое объяснение тому, почему одни люди работают лучше, чем другие, заключается в следующем: у этих групп разные цели. Сложные, но выполнимые, четко сформулированные цели повышают производительность гораздо больше, чем простые, абстрактные цели (в духе «сделайте все возможное») или их отсутствие.
Цели должны быть конкретными, адекватно ограниченными по времени и трудными. Расплывчатые цели уменьшают и без того ограниченные ресурсы внимания. Нелогично короткие временные рамки делают цель слишком сложной, а излишне широкие – снижают рабочий ритм. Сложные цели в идеале следует ставить на уровне 90-го процентиля производительности, предполагая, что мотивация, а не способности ограничивают достижение этого уровня производительности. Пока человек принимает цель, имеет возможность ее достичь, она не противоречит другим целям, существует положительная линейная связь между сложностью цели и ее достижением.
Далее в книге мы рассмотрим пять принципов Эдвина Локка, а пока подумайте самостоятельно, что, на ваш взгляд, необходимо каждому человеку для эффективной постановки и достижения цели. 1978: хорошо сформулированный результат (ХСР)
Нейролингвистическое программирование, которое создавалось как «наука о мастерстве», не могло в своем развитии не учесть идеи постановки целей. Поскольку НЛП – это на самом деле не наука, а модель (набор успешных человеческих стратегий), то оно вобрало в себя и ряд моделей целеполагания. В частности, SMART-критерии преподаются некоторыми тренерами по НЛП в курсе НЛП-практик. Однако в рамках самого НЛП была разработана отдельная модель, которая получила название «Хорошо сформулированный результат».
Данный метод с четкими критериями достижения цели был описан Лесли Кэмерон-Бэндлер. Как подойти к цели, чтобы четко ее сформулировать и повысить эффективность действий для ее достижения? Методика предлагает учесть пять условий:
• цель позитивно сформулирована (без «не») (что вы хотите получить?);
• она контролируется вами (что вы можете сделать для этого?);
• цель описывается сенсорным языком (как вы узнаете, что достигли цели?);
• у нее есть подходящий контекст (где, когда и с кем вы хотите этого?);
• цель экологична (что вы потеряете, если достигнете результата?).
Однако позже в модели появились еще четыре пункта, которые окончательно ее оформили:
• размер цели (легкая или трудная? Можно ли ее разбить на шаги?);
• ресурсы (доступны ли ресурсы для достижения цели?);
• препятствия (что мешает или может помешать на пути к цели?);
• первый шаг (что можно сделать прямо сейчас?).
Данная техника в НЛП призвана:
• исключить абсолютно все нежелательные сценарии реализации вашей цели;
• достичь цели наиболее точно, быстро и легко.
По мнению ее авторов, в идеале техника должна встроиться в мышление так, чтобы потом любая цель автоматически формулировалась в соответствии с ХСР.
1981: тот самый SMART
«Умный (S.M.A.R.T.) способ описания управленческих целей и задач» – такую статью в свое время написал Джордж Т. Доран, консультант и бывший директор по стратегическому планированию Washington Water Power Company Метод S.M.A.R.T. предполагает, что каждая цель должна быть:
Specific = конкретной (что улучшаем?);
Measurable = измеримой (какой индикатор прогресса?);
Achievable = достижимой (реально ли достичь эту цель?);
Realistic = актуальной (стоит ли ее достигать сейчас?);
Timed = определенной по времени (когда ее нужно достичь?). Однако у данной модели целеполагания сразу появились свои пределы и ограничения (что, впрочем, характерно для любой техники). Она проста и удобна для формирования не столько стратегических планов, сколько тактических. Об этом пишет Доран в своей статье:
«Обратите внимание, что в этих критериях не говорится, что все цели должны быть количественно определены на всех уровнях управления. В определенных ситуациях нереально проводить количественную оценку, особенно на должностях среднего управленческого персонала. Практикующие менеджеры и корпорации могут потерять преимущество более абстрактной цели, чтобы получить количественную оценку. Действительно важно сочетание цели и плана действий. Поэтому серьезное руководство должно сосредоточиться на этих близнецах, а не только на цели».
Также нужно взглянуть на контекст, в котором Доран позиционировал модель. В конце 1970-х годов большинство статей об управлении было посвящено задачам и процессам – именно процессы, а не достижение результатов интересовали организации и их сотрудников. Доран признал, что причина, по которой многие команды не смогли сформулировать эффективные цели, заключалась не в масштабах этих целей, а в поведенческих схемах внутри организации. Поэтому исследователь стремился не только описать механику самой цели, но и учесть поведенческий контекст, в котором она была поставлена. Отсюда и человеческие элементы назначенного и реалистичного. 1996: Дэвид Гордон. От желания к обладанию
Дэвид Гордон в «Руководстве по исправлению своей жизни» привел еще одну модель целеполагания. В главе «От желания к обладанию» он пишет: «Реальное достижение желаемого будет определяться тем, что вы действительно ДЕЛАЕТЕ на пути к этому. Однако многие просто ХОТЯТ чего-то, а затем только ждут, пока оно придет само».
