Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - [76]

Сокращение издержек – это лишь одна из целей бизнес‑преобразований. Если при переходе к бизнес‑процессам вы все сделаете правильно, то сможете достичь гораздо большего. Ваши люди будут подходить к делу творчески, компания станет намного более эффективной и конкурентоспособной. Проводя преобразования, вы отлично изучите свою организацию, узнаете ее сильные и слабые стороны. Когда мы просим клиентов описать свою корпоративную культуру, они обычно говорят те слова, которые мы, по их мнению, хотим от них услышать, или описывают какую‑то идеальную культуру, не имеющую ничего общего с их компанией. При изучении культуры организации вам наверняка придется испытать несколько неприятных моментов, но зато вы поймете, с чего нужно начинать работу и где стоит ждать неприятностей. Вы обнаружите скрытые таланты у многих своих работников, но вам также станет ясно, что командная работа и сотрудничество – это всего лишь слова и на самом деле ни того ни другого в компании нет. Вы услышите критику в свой адрес от клиентов, которые, казалось, были абсолютно довольны вашей работой, но после этого отношения с ними станут еще крепче, и вы сможете привлечь к себе новых покупателей.

Научившись выполнять работу быстрее, лучше и дешевле, вы сможете достичь и более серьезных целей – уровень удовлетворенности ваших нынешних и будущих клиентов заметно повысится. Бизнес‑процессы ориентированы именно на клиентов. Вы создаете оптимальные условия для того, чтобы их интересы учитывались. Возможно, вы считаете, что ваши покупатели и так вами довольны: о кризисе речь не идет, выручка и прибыль растут, покупатели не стремятся уйти к конкурентам. Но мы вам гарантируем: каким бы хорошим ни было ваше обслуживание, в работе компании есть то, что требуется довести до ума. Если вы не знаете, что именно нужно исправить, это говорит о том, что в вашей компании не используется процессный подход. У вас наверняка есть множество продуманных процедур, но процедура и процесс – разные вещи.

Вы, определенно, представляете себе, что думают о компании ваши клиенты, поэтому начинать самоанализ можно прямо отсюда. Поговорите с сотрудниками, которые занимаются продажами, обслуживанием клиентов и выпиской счетов, и даже с водителями, перевозящими товар покупателям. Вы поразитесь тому, насколько хорошо они знают клиентов. Обратитесь к данным оперативного учета, обратите внимание на стоимость возвращенных товаров, затраты на гарантийное обслуживание, задолженность покупателей по счетам (довольные клиенты платят вовремя, недовольные – затягивают с оплатой), проанализируйте эти цифры в динамике. Изучите эффективность работы своих главных конкурентов – кто работает лучше, а кто хуже и почему. Многое из этого вам уже давно известно, но все‑таки проведите анализ еще раз – вдруг вы найдете нечто такое, что изменит ваше представление о компании?!

Даже если самоанализ подтвердит ваши предположения, все равно необходимо убедиться в своей правоте, узнав мнение клиентов. Отправьтесь к источнику: спросите у покупателей, что бы они хотели изменить в вашей работе. Можно провести большой опрос, а можно пригласить к себе по отдельности пять главных клиентов и предложить им описать достоинства и недостатки вашей работы (но помните: ваша цель – узнать о недостатках, а не о достоинствах) или запросите эту же информацию у своих старейших клиентов, хотя иногда бывает полезно узнать мнение новых покупателей. При выборе целевой аудитории для опроса не полагайтесь на советы менеджеров по продажам: они непременно укажут вам на самых довольных клиентов. Главное скрывается в деталях, поэтому не бойтесь просить людей рассказать вам о пустяках, ведь на поверку они могут оказаться источником серьезных проблем. Чем больше вы будете прислушиваться к покупателям, тем точнее сможете определить, где и как необходимо начинать преобразования на основе процессов.

Ваша организационная культура

 Значительную часть самоанализа необходимо посвятить организационной культуре. Мы привыкли относить культуру компании к одному из двух типов: первый тип – это «культура предписаний», когда выполняются все указания, поступающие сверху, а второй тип – «культура ковбоев», когда работникам разрешается принимать решения самостоятельно и действовать по ситуации. Если вы предполагаете, что ваша культура относится к первому типу, значит, вам лучше внедрять процессный подход сразу в масштабе всего предприятия, поскольку у вас уже есть нормально функционирующая структура управления крупными проектами. Но имейте в виду: если компания состоит из нескольких подразделений, а их руководство может как выполнять, так и не выполнять указания сверху или есть люди, которые сами решают, делать или не делать то, что скажет начальство, то ваша культура, скорее всего, относится все‑таки ко второму типу – «культуре ковбоев» или является очень слабой «культурой предписаний». В таком случае вам придется немало потрудиться, чтобы учесть все эти особенности при внедрении бизнес‑процессов.

У компаний с «культурой предписаний» обычно имеется сильное руководство. Причины перехода к процессному подходу могут быть разными: надвигающийся кризис, крупные неудачи или просто ощущение того, что компания остановилась и не движется вперед, доля рынка не растет, а конкуренты показывают лучшие результаты. Помните, мы рассказывали о преобразованиях в Michelin? Кризис компании не угрожал, но руководство было обеспокоено отсутствием роста и слабеющей конкурентной позицией предприятия. Это беспокойство и послужило толчком к тому, чтобы вступить на путь преобразований на основе бизнес‑процессов.