Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - [75]

Когда появляется руководитель процесса, многие руководители отделов воспринимают его как человека, «сующего нос не в свои дела, в которых он к тому же ничего не понимает». Они боятся, что руководитель процесса обнаружит ошибки или нечто такое, за что они могут понести наказание. Менеджеры не хотят постороннего вмешательства в свою работу, они утверждают, что в рамках своего подразделения внедрят процессы самостоятельно, а затем обучают сотрудников системе «шесть сигм» или какой‑либо другой системе повышения эффективности, совершенно пренебрегая при этом сквозными процессами и окончательно сводя на нет те преимущества, которые мог бы дать процессный подход.

Даже если организация переходит на новый уровень зрелости, проблемы никуда не деваются. Когда руководители процессов получают возможность распределять бюджетные средства, например на установку программного обеспечения, вам не избежать «территориальных войн». Ведь те, кто раньше заведовал бюджетом на ИТ, теперь почувствуют себя обделенными. И еще долго вас будет преследовать недовольство некоторых начальников отделов, которые стремятся конкурировать с руководителями процессов за место под солнцем и карьерные перспективы.

Есть и еще одна проблема, с которой вам наверняка придется столкнуться. Возможно, при управлении процессами вы будете выполнять те же операции, что уже выполняет другая группа людей, например сотрудники отдела информационных технологий. ИТ‑отдел, как правило, руководит внедрением технологий во всех подразделениях компании. Сотрудники ИТ‑отдела принимают запрос, определяют бюджет и сроки, указывают, какие ресурсы необходимы и управляют дальнейшим внедрением нового программного обеспечения (или отказываются от этого проекта, если условия не позволяют выполнить его). В успешной процессно‑ориентированной компании руководству удается объединить деятельность этих двух отчасти управленческих структур так, чтобы они не дублировали, а напротив, удачно дополняли друг друга. Но главная сложность заключается тут в том, чтобы поставить бизнес‑процессы на первое место – перед технологиями. Лучше всего, если директор по информационным технологиям и директор по бизнес‑процессам станут председательствовать на Совете по бизнес‑процессам вместе, конечно, пока они оба согласны с тем, что процесс главенствует над технологиями, а не наоборот. 

Что можно и чего нельзя делать при построении органов управления бизнес‑процессами и организации работы специалистов

 • В состав органов управления бизнес‑процессами должны входить все руководители процессов. Тогда они будут понимать, как изменения влияют на процессы, которые находятся в их ведении.

• Установите для обсуждений «правила боя», чтобы при решении сложных вопросов обеспечить здоровую атмосферу и избежать перехода на личности.

• Разработайте программу обучения специалистов по бизнес‑процессам. В нее должны быть включены такие темы, как управление изменениями, навыки ведения переговоров, бизнес‑коммуникации и способы решения проблем.

• Не слишком усложняйте структуру управления бизнес‑процессами, иначе она станет похожа на еще один бюрократический орган, а не на средство усиления бизнес‑процессов.

• Не пренебрегайте и другими органами управления компании, они могут предоставить вам необходимую поддержку и ресурсы.

• Не забывайте про начальников отделов, они тоже играют роль в управлении бизнес‑процессами.

• Не создавайте команду специалистов по бизнес‑процессам на постоянной основе, иначе ее члены потеряют связь с реальной деятельностью компании.

Часть II

Глава 7. Соединяем все вместе

Итак, теперь вы знаете, какие элементы включает в себя высокоэффективная процессно‑ориентированная организация. Эту концепцию легко понять, она логична, и в ней, по сути, нет ничего сложного, но реализовать ее на практике будет непросто.

Вам уже известно, что преобразования включают множество составляющих, которые находятся в постоянном движении. На эту работу придется потратить немало времени и сил, ведь вы будете коренным образом менять способ ведения дел в компании. Теперь вы ко всему этому готовы. Но с чего начать? Как соединить в одно целое все полученные знания? Как достичь конечной цели?

В этом разделе мы предлагаем вашему вниманию пять примеров внедрения процессов на реальных предприятиях. В двух случаях компании достигли грандиозного успеха, а в трех – несмотря на все приложенные усилия, потерпели неудачу.

Изучив эти ситуации, вы получите представление о том, как преобразования проходят на практике и какие трудности могут встретиться на этом пути. Но перед тем как перейти к анализу примеров, мы расскажем, как соединить все те взаимосвязанные аспекты преобразований, о которых шла речь в предыдущих главах. 

Познай самого себя

 Преобразования на основе бизнес‑процессов начинаются с проведения небольшого самоанализа. Чего именно вы хотите и зачем вам это нужно? Некоторые из вас решили прочитать эту книгу, чтобы узнать, как снизить производственные затраты. Очень хорошо. Никто не станет жаловаться, если у вас это получится. Однако снижать затраты – довольно опасное занятие. В долгосрочном периоде это может повлечь за собой сокращение валовой прибыли, ведь снижая себестоимость, вы не только не прибавляете ценности конечному продукту, но еще и препятствуете созданию этой ценности. Во многих компаниях, освоивших процессный подход, увеличение дохода происходит за счет снижения в нем доли затрат. И, что еще важнее, затраты уменьшаются не только благодаря экономическим или конкурентным факторам, но и в результате исключения из процесса той работы, которая не нужна ни клиентам, ни самой компании. При переходе к бизнес‑процессам вы максимально сокращаете объем тех действий, которые обеспечивают функционирование предприятия, но не важны покупателям. Вы придаете большее значение той работе, которую клиенты действительно ценят и за которую они готовы платить. Вот в чем заключается сила процессного подхода.