Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - [63]

Как руководить преобразованиями

У каждого начальника любого уровня имеется свой собственный стиль руководства, который зависит от личных качеств и мастерства. Мастерство нельзя купить в магазине, оно приходит с опытом. Тем не менее многие руководители используют одни и те же приемы проведения бизнес‑преобразований. Вам эти методы, скорее всего, тоже пригодятся. Их можно применять на свой лад, действуя так, как будет лучше для вас и вашей компании.

Обучайте . Если люди не понимают смысла и содержания работы, не стоит ждать, что они усвоят свои роли и будут их выполнять. Для начала вам нужно обучить лидеров преобразований. Организуйте для них лекции и практические семинары. Имейте в виду, что первое, о чем любой сотрудник спросит, когда ему сообщат о скорых изменениях в работе: «Знает ли об этом начальник и верит ли он в успех дела?»

Вы и другие менеджеры должны освоить обучение на практике. Один из лучших способов показать людям пользу процессного подхода для компании – предложить им самим придумать, как улучшить свои процессы. Это не только заставит менеджеров поверить в важность преобразований – они и впрямь могут выдвинуть отличные идеи!

Покажите пример . Мы любим цитировать «двух Альбертов». Альберт Швейцер утверждал, что «личный пример – это не главный способ повлиять на других людей, это просто единственный способ», а Альберт Эйнштейн вторил ему: «Личный пример – это не еще один метод обучения, это единственный метод чему‑то научить». Ясно одно: без личного примера преобразования процессов провести не удастся. Когда Том Первз каждый день посещал собрания на заводе Port Arthur, он давал понять всем и каждому, что эффективность процессов имеет колоссальное значение для компании. Если начальник вместо того, чтобы поощрять геройское поведение, ищет причины возникающих проблем, то и сотрудники станут делать маленькие шаги в этом направлении и устранять ошибки до того, как они перерастут в крупные неприятности. И когда генеральный директор два часа в неделю лично общается с клиентами по телефону, это говорит о том, что интересы клиентов – не пустые слова, они действительно очень важны для компании. Вы можете сказать, что все это – символические действия. Но что может быть важнее символов? Взгляды сотрудников постоянно направлены на старших менеджеров, они служат всеобщим примером для подражания.

Создайте правильную рабочую среду . В Библии есть такие слова: «Ведите себя так, будто уже веруете, и тогда вера будет дана вам». В нашем случае можно сказать: «Ведите себя так, словно верите в командный дух (или в ответственность, или в любую другую ценность, которые мы обсуждали ранее), и настоящая вера придет к вам». Научное обоснование этому выдвинул выдающийся социальный психолог из Вирджинского университета Тимоти Уилсон: «Один из вечных законов социальной психологии заключается в том, что при изменении поведения у человека часто меняется и эмоциональный настрой, и отношение к делу». Другими словами, если мы будем исполнять процессы, которые требуют, чтобы люди работали в команде, сотрудники начнут верить в важность командной работы. Если новый процесс перекладывает ответственность и право принятия решений на простых работников, они поведут себя соответствующим образом.

Внесите изменения в систему управления . Система показателей эффективности и система вознаграждений были частью старого порядка, но они совершенно необходимы и сейчас. Однако вам понадобятся новые показатели и методы расчета премий. Они должны стимулировать то поведение, которого требует данный процесс. В компании Rich Products сотрудники отдела продаж и маркетингового отдела получали премиальные за достижение хороших годовых показателей выручки, в то время как бонусы начальников других отделов рассчитывались исходя из доходности и других показателей эффективности работы компании. Теперь же 80 % всех премиальных зависят от одного‑единственного показателя – прибыли. Остальные 20 % премий складываются из результатов преобразований, проводимых в том или ином отделе. Сложно придумать, как можно еще нагляднее продемонстрировать сотрудникам, что мы все находимся в одной лодке и все должны обеспечить ей хорошее плавание. В компании Michelin специально оценивают уровень сотрудничества менеджеров, опрашивая работников, с которыми им приходится иметь дело.

Покажите свою заинтересованность . Легко проповедовать учение, когда это вам ничего не стоит. Намного сложнее оставаться преданным своему делу, если приходится за это платить. В середине 1990‑х гг. страховая компания Matthew Thornton Health Plan (теперь она стала частью корпорации Anthem Blue Cross Blue Shield) всерьез занялась улучшением обслуживания клиентов. Для этого был внедрен новый процесс. Позвонив в компанию, клиенты стали получать ответы на свои вопросы по страховке сразу же, тогда как раньше представитель компании обещал им перезвонить. Новый процесс спроектировали и запустили с большой помпой, но в первую же неделю у компании возникли серьезные неприятности. Один служащий по глупости заверил клиента в том, что тот получит полное возмещение затрат на дорогостоящую медицинскую процедуру. Когда пришел счет, перед руководством встал нелегкий выбор. Согласно страховому договору, компания не обязана была выплачивать эту сумму, несмотря на данные служащим обещания. Однако такое решение выглядело бы насмешкой над стремлением руководства соблюдать интересы клиентов и внедрять процессы на предприятии. В конечном итоге компания счет оплатила, но после этого в процесс были внесены исправления, а служащий, совершивший ошибку, прошел необходимое обучение. Понесла ли компания убытки в краткосрочном периоде? Безусловно. Но даже через несколько месяцев после этого каждый сотрудник компании, с которым нам удалось поговорить, считал своим долгом рассказать о случившемся. А еще полтора года спустя компания увеличилась вдвое. Руководство компании, несмотря на все трудности, оставалось верным новой системе ценностей, что позволило довести дело до конца, и результаты не заставили себя ждать.