Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - [62]

Как почти у всех предприятий, где проводится перестройка процессов, у Ashland тоже бывали трудные периоды, когда казалось, что ничего не работает так, как планировалось. Первое время в новых процессах неправильно выполнялись заказы плюс к этому росли затраты на доставку материалов. К Джиму приходили менеджеры и убеждали его, что ничего не получится, что вся эта затея была ошибкой и пора от нее отказаться, пока не стало слишком поздно. Джим признается, что провел тогда не одну ночь без сна, но никому не показал своих сомнений. Он до последней мелочи знал новые процессы, и одобрение других людей ему не требовалось. Джим решил для себя, что, несмотря на все трудности, его подход будет работать и обязательно принесет свои плоды, и продолжал гнуть свою линию. Он предупреждает тех, кто собирается пойти по тому же пути: «Сначала дела пойдут хуже и только потом – лучше». В тяжелые времена нужно просто продолжать работать и не сдаваться.

Впоследствии Джим говорил, что компании Ashland уже давно требовались радикальные преобразования, причем проводить их надо было еще быстрее, чем это сделал он. По словам Джима, лидер, создающий будущее, должен помочь людям порвать с прошлым. Чем дольше он позволяет работникам одной ногой оставаться на знакомой земле, тем сложнее будет им освоиться в новых условиях. Американский юморист Финли Питер сказал: «Политика – это не мягкое кресло». То же самое можно сказать и о роли лидера в проведении преобразований. Для этой работы требуется уверенность в себе, твердость и готовность сделать все, что необходимо для достижения успеха, – и все эти качества проявил Джим О’Брайан. 

Пять ключевых ценностей культуры процессно‑ориентированной организации

 В культуре организации, внедряющей процессы, обязательно должны присутствовать пять ключевых ценностей: работа в команде, интересы клиента, ответственность, готовность меняться и дисциплина.

Работа в команде . Несмотря на все разговоры о работе в команде, которые так часто можно услышать в современных компаниях, сейчас вы мало где встретите настоящий командный дух. Каждый сотрудник компании должен понимать, что его труд является частью одного большого плана. Если вы как лидер поможете своим людям усвоить это, они станут относиться к своим коллегам иначе – как к членам команды, которые стремятся к общей цели. Работники начнут вести себя по‑другому, например они уже не будут мешать своими действиями другим участникам этого же процесса, а напротив, даже постараются им при случае помочь.

Интересы клиента . Для многих работников слово «клиент» – это пустой звук, не имеющий практического значения. Пока сотрудники напрямую не пообщаются с покупателями, они вряд ли поймут, что нужно сделать, чтобы удовлетворить их запросы. Но сквозные процессы, проходящие через всю организацию, целиком и полностью настроены на интересы клиентов. Если человек является участником процесса, он понимает, какое значение его работа имеет для покупателей, и стремится сделать ее как можно лучше. Именно клиент, а не начальник, становится путеводной звездой для участника процесса. Теперь работник не просто выполняет приказы руководства – он трудится для клиента и не присядет отдохнуть, пока не удовлетворит все его нужды.

Ответственность . Основной принцип ведения дел в обычной иерархической организации – свалить ответственность на кого‑нибудь еще: «Я не виноват, что клиент вовремя не получил свой заказ, что проект был подготовлен с опозданием, что затраты превысили допустимые нормы. Другие отделы не снабдили нас всем необходимым, из‑за них у нас и возникли неприятности, это они все испортили. А если по какой‑то случайности я все‑таки виноват, то пусть эту проблему решает начальство». В компании, ориентированной на процессы, такое отношение к работе просто недопустимо. Если каждый участник процесса нацелен на результат, а интересы клиентов для него – закон, он вместе со всеми отвечает за успех компании, даже если не может контролировать ситуацию полностью.

Готовность меняться . Перестройка процессов влечет за собой большие перемены. Если сотрудники боятся перемен и не приемлют ничего нового, они вряд ли смогут понять концепцию процессов и тем более с радостью принять ее. В организации, ориентированной на процессы, изменения и улучшения происходят постоянно. Ваши работники должны к этому привыкнуть, а лучше всего, если они сами начнут стремиться к переменам.

Дисциплина . Каждый сотрудник организации должен строго выполнять требования, предъявляемые процессом. В проекте процесса нет описания каждого нюанса работы, но в нем указывается, что именно и в какие сроки необходимо сделать, а также какая информация при этом будет использоваться. У многих организаций с неэффективными процессами есть герои – люди, готовые на все ради достижения желаемого результата. Если процесс идет правильно, компании не нужны герои. Итак, чтобы перестройка процессов принесла свои плоды, необходимо наладить в компании командную работу, поставить на первое место интересы клиентов, сделать каждого сотрудника ответственным за результат, приучить персонал к постоянным переменам и обеспечить дисциплину. К сожалению, мало где культура организации способствует внедрению процессов. Руководство ценит геройские поступки и личные достижения, а не хорошую работу в команде. Угодить начальству важнее, чем порадовать клиентов. В традиционной организации хорошо живется халтурщикам, работники не любят брать на себя ответственность, никому не нужны перемены, и никто терпеть не может дисциплину. Вам это знакомо? Подумайте над вопросом: как изменить организационную культуру в вашей компании, как сделать, чтобы она способствовала, а не мешала внедрению процессов?