Большой потенциал - [40]

Globoforce создала для JetBlue социальную программу признания в одноранговой сети «точка-точка», где любой «член экипажа» (как называют там сотрудников) может предложить похвалить образцовую работу коллеги. Это признание распространится по внутренней новостной ленте компании, где сотрудники могут публично постить сообщения с благодарностями или поздравлениями. Сотруднику, получившему признание коллег, начисляются баллы, словно баллы на кредитную карту или мили участнику программы частых перелетов. Эти баллы он может потратить по своему усмотрению. Например, перевести на подарочную карту популярного ресторана или копить на более крупную покупку, например на туристическую поездку или морской круиз. Идея была демократизировать похвалу в организации так, чтобы любой сотрудник, независимо от его роли или ранга в компании, мог похвалить коллегу или же получить одобрение.

Результаты впечатляют: эта программа значительно увеличила производительность труда и заинтересованность сотрудников, равно как и клиентоориентированность. В частности, на каждые 10% коллективного выражения похвалы JetBlue видели снижение текучки на 3% и рост мотивации на 2%, а по внешней оценке компании Symantec в целом вовлеченность выросла на 14%.

Кадровая текучка — одна из самых дорогостоящих проблем в компаниях: стоимость замены одного сотрудника варьируется от 20 до 150% его заработной платы. Снижение текучки на 3% может быть эквивалентно десяткам миллионов долларов в зависимости от размеров компании. Кроме того, данные JetBlue показали, что мотивированные сотрудники в три раза чаще «удивляют» клиентов качеством своей работы, а клиенты хвалят их в два раза чаще. Таким образом, демократизация похвалы не только делает сотрудников счастливыми, но и влияет на удовлетворенность и лояльность клиентов компании.

Цифровая система трансляции одобрения не безлика и не холодна; это платформа, которая дает людям возможность стать Призмами похвалы. Она позволяет воодушевлять людей. С ее помощью выражают признательность абсолютно добровольно — не под давлением HR-программы или системы оценки достижений, — поэтому она и воспринимается как естественное выражение благодарности, чем, по сути, и является. Каждый работник, заслуживший признание коллектива, выбирает в награду то, что значимо именно для него, в итоге поощрение становится персонализированным. Такой подход позволяет избежать ситуации, когда вегетарианцу вручают приглашение на ужин в стейк-хаусе, а глухому сотруднику — МР3-плеер iPod (это реальные случаи). И наконец, сама природа признания, распространяемого по сети, усиливает не только отличившегося, но и всех сотрудников компании, которые видят, как выражается одобрение, и от этого чувствуют себя более мотивированными. Как сказал древнеримский политик, философ и оратор Цицерон: «Благодарность — это не только величайшая добродетель, но и мать всех прочих добродетелей».

Постарайтесь понять: я не предлагаю заменять признанием заслуженное повышение зарплаты. Мне бы хотелось, чтобы каждая компания могла повышать среднюю зарплату за хорошую работу. Но так как фонд оплаты труда не безграничен и многим компаниям не удается избежать кризисов, лучше открыто признавать заслуги людей, чем вообще никак не награждать их за отличную работу. Исследования показывают, что похвала повышает не только удовлетворенность сотрудников, но и производительность их труда. То есть с ее помощью можно достичь более устойчивого финансового положения и тем самым способствовать росту заработной платы.

На самом деле исследовательский проект, который я выполнил вместе с Кристиной Холл, Джимми Нгуен и Либби Брендин для LinkedIn, показал, что экономический эффект от похвалы превосходит наши самые смелые ожидания. Мы обнаружили, что долларовый эквивалент награды очень слабо влияет на вовлеченность сотрудников и почти не способен остановить кадровую текучку. А вот частота похвалы влияет и может. Те, кто получал три-четыре одобрения в течение квартала, значительно улучшали свои результаты в следующем отчетном периоде. После четырех и более случаев коллективного признания заслуг работника уровень его удержания возрастал на 96% в течение следующего года. У новых сотрудников коэффициент удержания — 80%. Если они получали одну похвалу, ничего не менялось. Почти не было изменений, если их хвалили два раза. Если же их работу одобряли три-четыре раза, коэффициент удержания составлял 94%. Это потрясающе! Замена одного сотрудника в среднем обходится в $40 000. Иными словами, каждая похвала стоит $10 000! Это очень важное напоминание для нас и на работе, и дома.

И вот наш самый удивительный вывод: если человек получал более четырех одобрений в течение года, то своих коллег он хвалил с удвоенной частотой. Те, кого хвалят свыше четырех раз, становятся провайдерами похвалы. Таким образом возникает добродетельный цикл, в котором коллективная признательность заслуг непрерывно приумножается.

СТРАТЕГИЯ № 5: ИСПОЛЬЗУЙТЕ СКРЫТЫЙ 31%

Помните, если мы хотим создать добродетельный цикл похвалы, необходимо найти способ превратить других людей в ее провайдеров. Для этого надо активировать особый пласт изначально позитивных людей. В межотраслевом исследовании, которое я и моя жена Мишель Гилан выполняли вместе с журналом о профессиональном образовании Training, мы обнаружили, что 31% опрошенных отвечают, что они «позитивны, но не проявляют это на работе». Мы называем таких людей «скрытыми 31%» и считаем их ключевыми для запуска цепной реакции похвалы. Эти люди в шаге от того, чтобы стать чемпионами позитива на работе. Они уже оптимисты; осталось только воодушевить их.