Большой потенциал - [39]

Точно так же, если вы каждое утро хвалите кого-то по электронной почте или в мессенджере, спрашивайте себя, кто еще сделал вклад в успех этого человека. Например, если вы послали коллеге сообщение и поздравили его с выполнением плана или запущенной маркетинговой кампанией, пошлите такой же текст его ассистенту, помогавшему ее реализовать. Майкл Джордан сказал: «Талант побеждает в игре, но чемпионаты выигрывает работа и интеллект команды». Наша похвала должна достаться и группе поддержки, а не только суперзвездам.

Вместо того чтобы вызывать на сцену лучших, нам надо приглашать туда тех, кто обеспечивал этот успех, будь это ассистент, работник склада, наставник или кто-то еще. А когда мы приглашаем лучших, нам следует призывать их поблагодарить со сцены своих помощников. Вместо того чтобы еще больше внимания уделять суперзвездам, на которых и так направлены софиты, лучше перенаправить свет на остальных звезд, у которых не всегда есть возможность блистать.

А в школах и семьях: когда у ребенка все хорошо, мы можем повысить уровень его поддержки. Например, поблагодарить его младшего брата, который сидел на холоде и болел за старшего, когда тот забил гол. Или показать, как мы признательны старшей сестре, научившей младшую читать. Когда наши дети показывают успехи в том или ином школьном предмете или теме, нам следует научить их выражать благодарность своим учителям, сыгравшим важную роль в их успехе.

Когда речь идет о похвале базе, важнее всего конкретность и достоверность. Не следует говорить младшему сотруднику: «Спасибо за помощь в этом проекте»; вам следует четко обозначить, какой именно вклад в успех проекта он внес своей работой. Благодарите среднего сына не за то, что он «хороший брат», а за те способы, которыми он поддержал старшего брата. Чем больше деталей и конкретики, тем достовернее ваша похвала и тем больше вероятность, что заряженные ей люди поблагодарят кого-то еще.

В современном мире индивидуальные достижения старомодны. Никто не может в одиночку произвести компьютерные чипы с более скоростным процессором, изобрести новое лекарство или вылечить рак. В дальнейшем лучшие открытия и изобретения будут свершаться в Звездных системах, а не отдельными суперзвездами. Нам лучше помнить об этом, когда раздаем признание и похвалу.

СТРАТЕГИЯ № 4: ДЕМОКРАТИЗИРУЙТЕ ПОХВАЛУ

Я как-то описывал в статье для Harvard Business Review свое сотрудничество с руководителем одной компании из Fortune 100, который сказал мне: «Нам не нужна программа признания и похвалы. Мы платим людям за вовлеченность». Это на удивление распространенное заблуждение среди непросвещенных лидеров — основанное на убеждении, что высокая оплата равна высокому уровню вовлеченности. Смешно, но я бы возразил, что на самом деле ЕМУ платят за то, чтобы увлечь людей, а значит, если он не хвалит, он не делает свою работу.

Хороший руководитель хвалит людей, которые привели к успеху. Великий лидер не просто хвалит, он скорее превращает других людей в провайдеров похвалы.

Во времена, когда многие чувствуют себя переутомленными и недооцененными, как вы можете трансформировать инертность в похвалу? Вспомните призму: для преломления и отражения света необходимо множество поверхностей. То же самое верно и в наших компаниях, на учебе и в работе. Необходимо создать культуру, в которой каждый, независимо от занимаемого места, может излучать похвалу, не дожидаясь, когда ее спустят сверху. Другими словами, нам надо демократизировать похвалу. Представьте это как стыковку двух путей к Большому потенциалу: мы должны РАСПРОСТРАНИТЬ свою силу, чтобы УСИЛИТЬ других. Нам надо превратить людей в провайдеров, а не скряг похвалы.

Я участвовал в двух научных исследованиях, которые проложили путь к целому ряду инновационных решений для демократизации похвалы в эпоху интернета. Идея исследования зародилась на HR-конференции WorkHuman в 2015 году, где вместе со мной участвовали Адам Грант, Арианна Хаффингтон и Роб Лоу. Мы все эксперты в разных сферах, но нас объединяла одна цель — помочь компаниям найти эффективные, масштабируемые способы сформировать у сотрудников позитивный настрой и вовлеченность.

В частности, мне хотелось выяснить, как похвала и одобрение влияют на бизнес-показатели. Я начал сотрудничать с Globoforce, создателями инструмента, который позволяет работникам компании публично обмениваться комплиментами и выражать коллегам одобрение в корпоративной социальной сети, тем самым предоставляя возможность каждому в организации последовать примеру успешного коллеги в режиме реального времени. Плоды этих трудов начали обретать форму и, возможно, помогут создать прототипы лучших программ коллективного признания на работе.

Данный инструмент мы начали тестировать в JetBlue Airways. Эта авиакомпания одиннадцать лет подряд признается лучшей среди перевозчиков-лоукостеров по степени удовлетворенности клиентов. Однако вовлеченность сотрудников JetBlue недавно уменьшилась: компания резко выросла и ей пришлось масштабировать свою корпоративную культуру позитивного настроя и клиентоориентированности. Компания пыталась вернуться к базовым ценностям командной работы. Для этой цели необходимо было перенести похвалу на первый план.