Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [99]

– Да, именно так, – ответил Билл. – Мы зарабатываем 75 процентов с каждого заказа на нанесение защитного покрытия Scotchguard. Я уже много лет пытаюсь добиться от вас того, чтобы вы предлагали эту услугу каждому клиенту, – но вы ведь меня не слушаете.

– Да мы просто не знали, что зарабатываем на этом 75 процентов! – засмеялся Ли.

Дискуссия продолжалась. Во время собраний, проводившихся по всей компании, люди предлагали простые, но эффективные идеи относительно улучшения ключевого показателя. Все они вносились в специальную таблицу, в которой отображался ориентир на ключевой показатель – другими словами, способ, который позволил бы каждому подразделению и сотруднику внести свой вклад в рост прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. В подразделении по предоставлению клининговых услуг этим ориентир был таким: увеличить объем услуг по нанесению защитного покрытия Scotchguard; в подразделении аварийно-спасательных работ – расширить спектр предлагаемых услуг; в подразделении химчистки – разобраться с затратами на материалы. Когда все эти факторы были тщательно проанализированы, началось обсуждение вопроса об оценке результатов работы.

Люди проявляли все больший интерес к происходящему. Тем не менее вскоре кто-то спросил:

– Допустим, мы поможем компании заработать прибыль. Но какая нам от этого польза?

– Отличный вопрос, – произнес Сэм. – Это принесет большую пользу всем нам. Во-первых, речь идет о гарантии занятости. Исходя из данных по отрасли, наши показатели гораздо ниже показателей аналогичных компаний. Рано или поздно нам придется что-то менять, иначе конкуренты вытеснят нас из бизнеса. Во-вторых, если составить план и вместе работать над его выполнением, мы наверняка сможем превзойти рынок. А если мы сделаем это, значит, заслужим нечто большее, чем рыночная ставка заработной платы. Рэнди готов предоставить нам долю в результатах деятельности компании – часть дополнительной прибыли, которая будет выплачиваться в рамках премиальной системы. Создать такую систему – наша следующая задача.

Понадобится какое-то время на разработку системы GGOB, поскольку для этого необходимо подготовить бюджет и годовой план, создать табло для ведения счета и, разумеется, премиальную систему. Но мы справимся со всем этим.

– Поверю, когда увижу своими глазами. Ну да ладно. Какое-то время – это сколько? – грубовато спросил Джеральд.

– Речь идет примерно о месяце. Но будьте терпеливы, мы ведь тоже впервые имеем с этим дело. Кое-что будет выполнено немедленно, прямо здесь, в нашем подразделении. На самом деле в каждом подразделении будет вестись своя мини-игра.

Дайте людям возможность как можно раньше ощутить вкус победы посредством мини-игр

Менеджеры компании заинтересовались «Большой игрой в бизнес», но они боялись даже подумать о том, что произойдет, если им не удастся привлечь всех сотрудников к достижению ключевого показателя. Руководители подразделений осознавали, что им понадобится какое-то время на то, чтобы закончить разработку премиальной системы, создать табло для ведения счета, а затем приступить к проведению собраний, обучению составлять прогнозы и т. д. Менеджеров беспокоило то, что, пока разрабатывается план Большой игры, они могут потерять своих сотрудников. Они понимали, что нужно изобрести какой-то способ поддерживать интерес людей к Игре. Так почему бы тогда не организовать серию более мелких игр, пока руководство занимается созданием Большой игры?

Так и возникла идея о проведении мини-игр. Как объяснил Том во время визита в его ИТ-компанию команды Рэнди, мини-игры – это то же самое, что и Большая игра, со всеми свойственными ей элементами, только в меньшем масштабе. В таких играх тоже есть свои цели, правила, показатели и награды за победу. Как правило, они проводятся вокруг операционных или финансовых показателей, от которых зависит ключевой показатель компании, и разыгрываются на уровне подразделений или рабочих групп. Рэнди нравилась идея мини-игр, поскольку они были менее длительными (от 60 до 90 дней). Кроме того, сотрудники могли сразу же включиться в такую игру, дав руководству время на разработку и усовершенствование оставшейся части «Большой игры в бизнес».

Когда сотрудники подразделения клининговых услуг осознали, что нанесение защитного покрытия Scotchguard приносит большую прибыль и что эта услуга пользуется популярностью у клиентов, они поняли, что это прекрасная возможность как можно раньше ощутить вкус победы.

Проанализировав данные о том, сколько раз за прошедший год их подчиненные сумели убедить клиентов воспользоваться защитным покрытием Scotchguard, Дэн и Билл были озадачены: они выяснили, что на самом деле только один из десяти клиентов делает такой заказ.

– Почему бы нам не продавать эту услугу чаще? Я имею в виду, что это не сложнее, чем спросить: «Не хотите ли вы еще и картофель фри?» – предложил Дэн.

Ли, руководитель одной из клининговых бригад, в свою очередь сказал:

– Дэн, я даже не знал, что это так важно. Сделать это совсем нетрудно. Я имею в виду, что сама чистка ковровых покрытий – вот это как раз очень тяжелая работа. Если бы я знал, что мы зарабатываем столько денег на покрытии Scotchguard, то предлагал бы его каждому клиенту. Уверен, что половина из них согласились бы, если правильно предложить им эту услугу. Это ведь действительно хороший вариант.