Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [89]

Но что если вы работаете в компании, которой нет дела до «Большой игры в бизнес»? Что если ваш начальник не заинтересован в переходе к самому высокому уровню мышления? Может, вы тот менеджер, который искренне верит во все, о чем мы здесь говорили, и стремится жить по высшим законам бизнеса, но не имеет нужных инструментов, чтобы разрушить барьеры, преодолеть невежество и показать людям общую картину? Что если вы даже не знаете, по каким показателям оценивать эффективность своей работы?

Продолжайте идти дальше без всего этого. На самом деле в этом нет необходимости, если играть в Игру в рамках одного отдела или рабочей группы. Но если вы надеетесь вовлечь в Игру всю компанию, тогда совсем другое дело. В таком случае важно обеспечить подразделения с совершенно разными функциями теми инструментами, которые помогут сосредоточиться на достижении поставленных целей. Тем не менее менеджеру среднего звена, планирующему организовать Игру на отдельном участке бизнеса, можно обойтись без премиальной системы оплаты труда, программы участия сотрудников в собственном капитале компании, тщательно продуманной системы коммуникации и предоставления доступа к бухгалтерской отчетности компании. Ему даже не потребуется согласие начальника. Единственное, что ему понадобится в первую очередь, – это решимость. Для управляющих среднего звена первым ходом в Большой игре будет скрупулезный анализ своего подхода, им придется задать себе ряд трудных вопросов, не ссылаясь на босса в качестве оправдания. Вот эти вопросы:

• Что лично вы делаете для своих подчиненных?

• Думаете ли вы о них столько же, сколько о клиентах, других подразделениях или тех, кто занимает в компании более высокое положение?

• Обсуждаете ли вы с ними возникающие проблемы или держите их при себе? Вы когда-нибудь просили подчиненных разделить с вами ношу, которую вам приходится нести? Знают ли они вообще, что это за ноша? Вы сообщили им свой ключевой показатель?

• Придерживаетесь ли вы принципа открытого управления? Рассказываете ли вы сотрудникам обо всем, что знаете сами?

• Призываете ли вы на помощь их интеллект или до сих пор считаете, что сами должны найти ответы на все вопросы?

• Способны ли ваши подчиненные действовать самостоятельно или ждут ваших указаний? Работают ли они над достижением общей цели? Знают ли они, в чем состоит эта цель? Даете ли вы им возможность найти оптимальный способ ее достижения?

• Знаете ли вы, что больше всего приводит сотрудников в ярость? Вы когда-либо интересовались тем, что их огорчает, чего они боятся? Что не дает им спать по ночам? Они рассказывали вам о своих ключевых показателях?

• Обсуждали ли вы с ними свои страхи и огорчения? Способны ли вы открыться настолько, чтобы сделать это и оказаться уязвимым? Достаточно ли вы уверены в себе, чтобы быть готовым к тому, что вас подведут?

• И самое главное, если вы ответили отрицательно на все предыдущие вопросы, задайте себе последний: действительно ли вы хотите измениться?

Я вовсе не призываю к тому, что нужно снять с высшего руководства компаний всякую ответственность. По-моему, если в американском бизнесе не произойдут радикальные перемены, мы нанесем серьезный долгосрочный урон нашему образу жизни. Но эти перемены должны происходить в сознании каждого человека. И это связано с пятым высшим законом бизнеса: нужно просто хотеть. Мотивация должна исходить изнутри. И это касается всех – и руководителей, и рядовых сотрудников. Кем бы вы ни были – президентом компании General Motors, оператором франшизы сети ресторанов быстрого питания или менеджером среднего звена, работающим в транснациональной корпорации с традиционным подходом к ведению бизнеса, – вы должны стремиться к переменам. Самая большая проблема – не в совете директоров или кабинете начальника, а в нас самих.

По тем же причинам можно организовать свою версию «Большой игры в бизнес», даже если у вас нет поддержки со стороны руководства компании. Соберите подчиненных, сядьте вместе за стол и поговорите. Попытайтесь выяснить глубинные причины их проблем и страхов. Постарайтесь преодолеть естественное стремление защититься. Дайте всем возможность высказываться свободно и откровенно, не перебивайте. А затем попробуйте выявить закономерность и достичь консенсуса. Как подчиненные оценивают свое положение в компании, а также среду, в которой работают? Что им нравится в компании, а что нет? В чем, по их мнению, самая острая проблема? Что больше всего их пугает, а что раздражает? По ответам на эти вопросы вы сможете определить их ключевой показатель, а затем организовать игру, направленную на его достижение.

Но не останавливайтесь на этом. Сообщите свой ключевой показатель. Это крайне важно. Вы не сможете взывать к высшему уровню сознания людей, если они не будут осведомлены о ваших истинных целях. Поделитесь с людьми своими страхами, расскажите, что вас больше всего приводит в ярость, что не дает спать по ночам. Объясните свою точку зрения на положение дел в компании. Где бы я ни работал, мне всегда было интересно говорить с подчиненными о том, что я открывал для себя по мере продвижения по карьерной лестнице. Люди высказывали самые разные суждения и гипотезы, но им очень хотелось знать правду. Разложите им все по полочкам. Раскройте секреты. Вообразите, что вы исследователь, действующий от их имени. Для того чтобы быть хорошим руководителем, нужно получать удовольствие от возможности делиться своими знаниями. Если держать их при себе, они не доставят вам радости. Даже после того как вы добьетесь успеха, он не принесет вам удовлетворения. Если же вы поделитесь своими знаниями, то сможете праздновать каждую победу вместе с подчиненными и только в таком случае получите полную отдачу от своей работы. А это очень важно и для вас, и для сотрудников.