Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [87]

На самом же деле конкуренция в мире растет, но эти компании не меняются. В итоге им приходится сокращать расходы. Существует три типа расходов: затраты на оплату труда, на материалы и накладные расходы. С затратами на оплату труда и материалы трудно что-либо сделать, поэтому многие компании пытаются снизить накладные расходы, сокращая менеджеров среднего и низшего звена. Безусловно, благодаря этому удается уменьшить затраты на единицу продукции, но конкурентоспособность при этом не повышается, поскольку производительность остается невысокой.

У нас в Спрингфилде был классический пример такой компании: Zenith Electronics принадлежал последний в США завод по выпуску телевизоров, который не выдерживал конкуренции со стороны компаний из развивающихся стран. Корейские производители продавали телевизоры в США по более низкой цене, чем в Zenith тратили на материалы, что свидетельствовало о наличии демпинга. Конечно, это несправедливо, но такова жизнь. Компании Zenith требовалось снизить себестоимость единицы продукции до такого уровня, который позволил бы ей конкурировать по цене. Добиться этого можно только двумя способами: повысить производительность или сократить нормативные затраты. Zenith, подобно многим другим крупным корпорациям, выбрала снижение уровня нормативных затрат посредством сокращения, в ходе которого были уволены специалисты, составлявшие интеллектуальное ядро компании. Позиция ее руководства была такой: «Нам нужны деньги, а из-за всех этих людей мы не можем их заработать». В итоге они вообще перестали получать прибыль. Завод чуть не закрыли, а 1500 рабочих мест были переведены в Мексику.

Подобная ситуация широко распространена. Все сводится к исходному предположению: для успешного ведения бизнеса необходимо либо выпускать продукт с минимальными затратами, либо предложить клиентам то, чего больше ни у кого нет. Если уникального продукта нет, остается только сокращать затраты. В компаниях для этого используют расширение полномочий персонала в расчете на то, что люди сами будут за собой присматривать и что в заводских цехах менеджеры не нужны. В действительности это самообман. Менеджеров увольняют не за то, что они не приносят пользу компании. Во многих случаях эти люди хорошо справлялись со своими обязанностями на протяжении пятнадцати, двадцати и даже двадцати пяти лет, были хорошими руководителями и наставниками. Поэтому они нужны, чтобы повысить производительность или хотя бы поддерживать ее на прежнем уровне. Безусловно, можно сократить накладные расходы, позволив таким специалистам уйти. Но если расширение полномочий рядовых сотрудников не способствует росту производительности, то этот метод управления не обеспечит требуемых результатов, а приведет к снижению уровня жизни за пределами компании. Иными словами, она просто перекладывает накладные расходы на обычных людей. Но эти затраты все равно вернутся к вам в виде социальных накладных расходов – например в форме повышения затрат на медицинское страхование.

Я не утверждаю, что сокращение персонала плохо само по себе. При создании дочерних компаний мы тоже его проводим – сокращаем накладные расходы, которые несут наши производственные предприятия, снижаем себестоимость единицы продукции. Но вместо того чтобы избавляться от преданных сотрудников, с полной отдачей работавших на протяжении многих лет, мы их финансируем, предоставляя возможность открыть и управлять собственным бизнесом. Мы создаем рабочие места, вместо того чтобы сокращать их.

Во многих компаниях позабыли о том, что их главная задача – создание рабочих мест. Именно так они приносят пользу экономике, обществу, стране. Если же руководителям приходится увольнять сотрудников, это говорит об их неспособности выполнить одну из своих ключевых функций, что может стать серьезным поводом для замены главы компании. И я не вижу никаких причин хвалить их за то, что они сделали компанию «бережливой и эффективной».

Стремление к владению собственностью

Когда мы впервые составляли план, как помочь людям заняться собственным бизнесом, я очень волновался и с нетерпением ждал, когда смогу представить его на суд коллектива. Эта идея возникла в результате нескольких месяцев дискуссий, в ходе которых мы спрашивали у сотрудников, к чему они стремятся в долгосрочной перспективе и каких целей хотели бы достичь. Нам казалось, что мы можем добиться успеха благодаря стратегии децентрализации, которая позволяла решить и много других сложных задач. Например, как справиться с трудностями роста; как облегчить людям жизнь, не упуская при этом благоприятных возможностей; как удовлетворять запросы клиентов, пришедших к нам с новыми идеями; как расширять бизнес, не создавая слишком громоздкий бюрократический аппарат в компании.

Мы провели ряд собраний, во время которых я изложил людям свою стратегию. Рассуждая о владении собственностью, я сказал им, что мы хотим предоставить такую возможность каждому, кто захочет попробовать себя в бизнесе. Мы готовы предложить финансирование, бизнес-план, постоянные консультации и всяческую поддержку. Со временем сотрудники могли бы выкупить у нас свой бизнес, если бы у них возникло такое желание. Все работники компании получали шанс разбогатеть и добиться успеха. Я сказал, что выслушаю каждого, кто ставит перед собой амбициозные цели и готов рискнуть. Если кто-то предпочитает сначала накопить больше опыта и пройти обучение в SRC, мы поможем. Собственно говоря, у всех была возможность оставить все как есть, не воспользовавшись нашим предложением. Но я хотел, чтобы сотрудники компании знали: мы настроены серьезно. Мы занялись активным поиском новых направлений бизнеса. Я сказал людям, что буду благодарен, если они поделятся с нами своими мыслями по этому поводу.