Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [24]

Однако мы допустили ряд ошибок, в частности решив устанавливать чучело в подразделении, заработавшем меньше всего очков за поддержание порядка на рабочих местах. Прикрепив к старой метле сделанные из тряпок глаза и нацепив на нее безобразную одежду, мы начали размещать чучело в разных цехах. Но это не сработало. Люди быстро потеряли интерес к игре. Они разозлились – и это погубило весь наш замысел. Когда вы выводите людей из себя, они не хотят соревноваться и выходят из игры. Наша ошибка была в том, что мы перестали делать акцент на положительных моментах. В итоге мы отказались от идеи с чучелом и начали просто присуждать награды за поддержание порядка на рабочих местах.

3. Отмечайте каждую победу

Рекорды, какими бы незначительными они ни казались, играют очень важную роль, поскольку позволяют устраивать праздник всякий раз, когда кто-то побьет какой-то из них. Для руководителя каждый такой рекорд – это возможность похвалить подчиненных, поднять им настроение и самооценку, а также укрепить их уверенность в себе. Сотрудники компании могут испытывать ощущение подавленности, скуки и прочие негативные чувства, поэтому вы обязаны искать способы подбодрить их.

Рекорды можно использовать и для того, чтобы изменить образ мыслей коллектива и сделать так, чтобы люди брали на себя ответственность за свои действия. Сотрудники часто пытаются переложить проблемы на менеджеров, особенно на новичков. Такова человеческая природа. Они взвалят на вас любую проблему, если им кажется, что вы примете это как должное. Какое-то время вы действительно будете так поступать, если вам не хватает опыта и вы еще проходите базовый курс «боевой подготовки». Но по мере накопления опыта вы поймете, как взять ситуацию под контроль. Лучший способ сделать это – вовлечь подчиненных в игру. Например, в какой-то день сотрудники установят производственный рекорд. Это и есть та благоприятная возможность, за которую вы должны ухватиться. Поднимите шум вокруг этого события, отметьте его. На самом деле вы празднуете победу. Возьмите за правило поощрять за каждое достижение, даже самое незначительное. Этим вы мотивируете людей на очередные победы. И через какое-то время люди будут воспринимать их как нечто само собой разумеющееся. Они научатся заботиться о себе сами и начнут самостоятельно справляться с возникающими трудностями, не перекладывая их на вас. Сотрудники станут получать удовольствие от игры. После этого руководителю останется лишь поддерживать к ней интерес.

Когда игра набирает силу, работники прекращают перекладывать свои проблемы на руководство. Человеку, увлеченному игрой, некогда делать это. Ему нужно самостоятельно принять решение, иначе он окажется в числе отстающих и проиграет. Следовательно, игра заставляет его искать способ избавиться от текущих проблем, что дает руководителю возможность поразмышлять о вероятных проблемах в будущем. Именно это и позволяет держать ситуацию под контролем. Сфокусировавшись на будущих проблемах, вы предотвращаете любые неожиданности и обеспечиваете стабильность. Все это способствует созданию в высшей степени благоприятной рабочей среды.

4. Игра должна оставаться игрой

В стремлении пробудить в людях энтузиазм можно зайти слишком далеко. Если подобное случится, вы заметите, что подчиненные перестали получать удовольствие от игры и испытывают страх. В таком случае вам следует быстро принять необходимые меры.

Однажды нечто подобное произошло и со мной. Я решил, что у каждого менеджера должен быть список из десяти обязанностей, которые ему нужно выполнять на протяжении года. Эти обязанности были описаны очень подробно, причем настолько, что часто вступали в противоречие друг с другом. Для того чтобы выиграть, людям приходилось наступать друг другу на пятки. Данный метод сработал бы, если бы каждый менеджер делал лишь 80 процентов того, о чем я просил. Но двое моих подчиненных изо всех сил старались стать лучшими в каждой категории, поэтому постоянно вторгались на чужую территорию. Дошло до того, что они готовы были броситься в драку.

Итак, я ошибся, решив, что люди будут рассматривать свои обязанности как руководство к действию, как возможность помочь и компании, и самим себе. Это было наивно с моей стороны. В действительности индивидуальная оценка внушала многим сотрудникам страх. В списке критериев личной эффективности они увидели угрозу: «Если я не справлюсь со своей задачей максимально хорошо, то потеряю работу». Подчиненные воспринимали критерии эффективности работы как требования, которые они не имеют права не выполнить. Они рассуждали так: «Ну что же, это целевой показатель. Руководство говорит мне, что именно я должен сделать, если хочу сохранить работу». И это действительно внушает страх. С таким же успехом можно было вообще не затевать игру.

В итоге между двумя упомянутыми менеджерами разгорелся конфликт. Один из них подошел к другому и сказал: «Послушай, может, ты и выполняешь поставленные задачи, но я со своими не справляюсь. Если я проиграю, меня выставят за дверь. Я потеряю работу, и моя семья окажется в очень трудном положении». Я слышал их спор и понял, что эти двое воспринимают свои обязанности не как идеал, к которому следует стремиться, а как минимально допустимый уровень эффективности работы. Осознав свою ошибку, я собрал списки обязанностей менеджеров и сжег их в мусорном баке во дворе.