Бизнес в стиле фанк навсегда. Капитализм в удовольствие - [57]
Откроем вам грязный маленький секрет рыночного капитализма: успешные компании стали таковыми, убив дух свободного предпринимательства. Они преуспели, всего лишь создав монополии, пусть и ненадолго. Истинное конкурентное преимущество создается за счет отказа от конкуренции. Настоящий успех возникает только благодаря способности быть другим, отказу от пения в караоке-баре, а также готовности к постоянным изменениям.
Фанки – ты сам
Махатма Ганди
Шляться по магазинам и трахаться.[158]
Шляться по магазинам и трахаться что нам осталось.
Шляться по магазинам и трахаться – вот вокруг чего вращаются сегодня наши мысли.
«Шляться по магазинам и трахаться, – говорит скандальный британский драматург Марк Равен-хилл,[159] – это единственное, что интересует молодое поколение. Только шопинг и секс будоражат их кровь».
Так кто же, спросите вы, лидер этих чемпионов мира розничной торговли и совокупления? Во многих случаях юнцов в этих занятиях опережают мужчины среднего возраста, у которых не было по-настоящему мощного секса с конца 1970-х и которые предоставили походы по магазинам остальным членам своих семей.
Это уж слишком? Чересчур? Возможно. Однако если Марк Ра-венхилл прав хотя бы на четверть или даже всего на 10 процентов, нам стоит поискать новые пути организации наших компаний, привлечения внимания требовательных покупателей и выстраивания отношений с коллегами, начальниками и подчиненными. Мы должны иначе оценивать их работу и вознаграждать, обучать, побуждать к действиям и руководить ими. Жители фанки-деревни далеко не в восторге от воздержания и экономии.
Один из них прав, другой мертв.
Нельзя забывать и недооценивать ту роль, которую играли воздержание и накопительство в прежние времена. Люди копили, потому что это считалось благим делом. (До сих пор в Японии, давая деньги, нужно пояснить, что их нужно потратить на покупки.) А воздержание воспринималось как путь духовного совершенствования. Эти две опоры старого мира сегодня рушатся. Новой реальностью становятся наслаждения. Все ждут постоянных удовольствий. Шляться по магазинам и трахаться. Фрейд и Юнг (именно в таком порядке) торжествуют.
Самомотивация – наследие Мартина Лютера, оставленное Европе, – встречается все реже. Когда-то рабочий просыпался утром, бежал на работу и работал истово, как будто молился. Но в один прекрасный день он взял и остался в постели. Сегодня люди работают, чтобы разбогатеть, чтобы развлечься, чтобы завязать новые контакты, чтобы себя показать и других посмотреть, чтобы как-то развиться и так далее. А вовсе не для того, чтобы исполнить свой моральный долг. Работа сама по себе больше не воспринимается как благое дело. Мотивация больше не является чем-то само собой разумеющимся. Мы ушли от понятия «я должен» и пришли к понятию «я хочу».
Если вы сопоставите два факта – тезисы Лютера умерли, и Карл Маркс был прав, – то вы увидите все в совершенно ином свете. Мартин Лютер мертв Ч Карл Маркс прав = мега-вызов для современного менеджера (а также для общества в целом).
Организации внезапно стали – с точки зрения индивидуума – легко заменяемы и недолговечны. Сегодня люди выбирают для себя организации, «нанимают» их, а не наоборот. Как говорит бывший советник президента и министр труда США Роберт Рейх: «На рынке талантов сейчас доминируют продавцы: люди могут позволить себе неторопливо поискать подходящего начальника или комфортной атмосферы в коллективе. При прежней экономике это был рынок покупателей… Раньше вопрос стоял так: зачем нанимать? Теперь же – зачем у вас работать?»
В долгосрочной перспективе, по утверждению Чарльза Хэн-ди, основной задачей компании будет не предоставление людям работы, как раньше, а организация процесса. Совершенно ясно, что крупный работодатель отнюдь не всегда оказывается великим организатором.
Истинный организатор предлагает возможности, пространство для творчества, а не просто работу. Он берет идею, определяет, какие ресурсы требуются для ее реализации, а затем привлекает эти ресурсы. Он способен за один день мобилизовать армии интеллектуальных наемников для решения какой-то специфической задачи.
В организационной парадигме ничто не принимается как данность. Задачи постоянно меняются. Это непостоянный, но высокопотенциальный сплав людей и их идей. Риск, динамика и постоянное создание ценности – вот движущие силы организации. Лидеры должны создавать силовые поля, магниты, которые притягивают таланты, а не просто работников с полной занятостью.
Все это означает, что юридические границы компании значат все меньше и меньше – важны лишь операционные границы. Лидер компании управляет группами партнеров и соратников, руководит все большим количеством цепочек взаимоотношений. Это уже не просто компания Unilever, а Соединенные Компании Unilever. И это уже не Nike, а Соединенные Компании Nike. Вдохновение должно передаваться по всей цепочке, по всей семье компаний, а это под силу только лучшим. Более того, каждый день перед людьми и фирмами открывается множество возможностей. С сотрудниками надо обращаться как со знаменитостями – звездами кино или спорта, как с требовательными примадоннами. Только попробуйте разочаровать их! Потеряете одного – уйдут все. Звезды притягивают звезд, к неудачникам тянутся только неудачники. Мы все участвуем в игре глобальной привлекательности. Люди, компании, целые регионы становятся игроками. Взгляните, как неотразимо привлекателен Лондон для финансовых компаний. И Кремниевая долина, в свою очередь, не что иное, как привлекательное место, населенное привлекательными организациями и людьми.
