Бизнес в стиле фанк навсегда. Капитализм в удовольствие - [56]

Открытость

К сожалению, недостаточно просто поменять внутреннюю структуру. Сужая фокус и делая его глубже, одновременно нужно развивать цепи взаимоотношений. Для компании «Сфокусированность Inс.» будущее означает рост количества совместных предприятий, стратегических альянсов и партнерских соглашений. Невозможно хранить все ресурсы внутри одной фирмы. В ближайшем будущем именно сети (а не отдельные фирмы) станут оцениваться и сравниваться между собой. Сотрудничайте с потребителями, поставщиками и конкурентами. Компанию можно оценить как зрелую, когда она нуждается в чужих ресурсах и опыте. Бизнес, как мы уже говорили, это не игра с нулевой суммой, при которой победа одного означает проигрыш другого. Здесь другая логика. Как заметил профессор Роберт Аксельрод, «в игре с нулевой суммой вы всегда должны таить свою стратегию. Но в игре, где могут выиграть все, вы можете открыто объявить о своей стратегии, чтобы остальные смогли к ней приспособиться».

Измеряемость

Во всем мире люди совершают дурацкие поступки, так что не расстраивайтесь по поводу того, что вам все время приходится что-то контролировать. Контроль не исчезнет. Он лишь станет косвенным. Нам кажется, что для большинства организаций информационные технологии будут использоваться скорее не для улучшения коммуникации, координации, кастомизации или внешних контактов, а для измерений: показателей будет больше, и измеряться они будут чаще. В каком-то смысле это заменит иерархический контроль, утерянный при создании новой структуры.

Сколько компаний измеряют не только собственные показатели доли рынка или доли умов, но и показатели своих клиентов и поставщиков? Являются ли те фирмы, с которыми вы сотрудничаете, наиболее быстрорастущими в своих секторах промышленности? А сколько компаний системно подошли к сбору информации о своих конкурентах и поставщиках? Многие ли пытаются количественно оценить инновационность, личный вклад отдельных сотрудников, привлекательность, экспорт человеческого капитала, демографический портрет компании, влияние ее деятельности на окружающую среду и так далее? Сколько компаний измеряют возврат на знания (return on knowledge, ROK), возврат на честность (return on decency, ROD) и возврат на человека (return on people, ROP)? И кто в них отвечает за контроль над этими новыми показателями?

Нам нужны адекватные цели. Передовые компании высоко поднимают планку, заставляя сотрудников достигать того, что раньше казалось невозможным. И поставленные трудные задачи должны носить общий характер. Не подсказывайте сотрудникам решение, напротив, бросьте им вызов. Конечно, сказать проще, чем сделать. Подобных целей не то что сложно добиться – их зачастую трудно даже сформулировать из-за психологических барьеров. Многие знают, что их ситуация не идеальна, однако убеждают себя, что она хотя бы близка к оптимальной. В таких условиях крайне сложно ставить «безумные» задачи.

Чарлз Хэнди, специалист в вопросах теории управления, рассказал историю о Ford Motors. Решив уволить сто человек в отделе дебиторской задолженности, компания столкнулась с проблемой. Поднялся шум: мы едва справляемся с работой силами 500 человек, как же мы сможем сделать ее, если нас останется всего 400! Решение проблемы заняло время, однако оказалось успешным. Все были счастливы и отметили это событие шампанским. Чуть позднее компания провела сравнительный анализ своей деятельности и деятельности их японского конкурента Mazda. К удивлению сотрудников Ford, в аналогичном отделе Mazda ту же работу делали всего пять человек. Компании Ford пришлось заново продумать сам принцип построения такой деятельности. В результате им удалось сократить численность отдела до ста человек.

Почему руководители Ford не поставили такой цели с самого начала? Ответ – психологические барьеры. В рамках существующей парадигмы такие изменения кажутся невозможными. Многие скажут: если работу могут делать сто человек, а вы используете пятьсот, то вы, вероятно, глупы. Мы замыкаемся в определенной логике для самозащиты, а серьезные преобразования требуют переосмысления исходных предположений и освобождения от логики прошлого. Нам нужно то, что Конусуке Мацусита называл «тораваренай сунао-на кокоро» – «мозги, которые не слиплись».

Есть ли рецепт успеха?

Итак, вы выстроили компанию с узким фокусом и большим рычагом по всевозможным направлениям, инновационную, не имеющую иерархии в оргструктуре. Адекватны ли эти изменения? Достаточно ли их для будущего успеха? Краткий ответ – НЕТ! Все предложенные нами изменения и характеристики фанки-корпорации необходимы, но недостаточны для обеспечения будущего успеха. Разумеется, они необходимы. Совершенно необходимы. Проблема лишь в том, что такие шаги предпринимают все. Все компании меняют фокус, перестраиваются, обновляются, реорганизуются и так далее.

Слово «конкуренция» имеет латинское происхождение и буквально означает «совместный поиск» или «желание участвовать в одной гонке с другими». Но в эру изобилия на беговых дорожках слишком сильная давка. Кто-то постоянно наступает вам на ноги и толкается, пытаясь первым добежать до потребителя. Таким образом, как ни парадоксально, единственный (не) разумный выбор, который вы можете сделать, – это не конкурировать. Как только вы начнете вместе со всеми погоню за долей рынка, долей ума или чем угодно еще, вы рискуете так и остаться в огромной толпе: потребитель вас в ней просто не углядит. Если вы вступаете в гонку за талантами вместе с другими компаниями, то талантам будет очень трудно отличить вас от других.