Бизнес путь: Nokia. Секреты успеха самой быстроразвивающейся компании в мире - [20]
«Были также сделаны инвестиции в два существующих совместных предприятия в Китае и в заводы в Финляндии и Германии. Завод базовой станции в Сучжоу, Китай, начал работу в начале 2000 года».
«В конце 1999-го всемирная продукция Nokia охватила 12 инфраструктурных мощностей в 5 странах и 10 мощностей по производству мобильных телефонов в 8 странах».
«Без границ»
В одной статье Карл Мур наводит читателя на мысль, что в возникающей глобальной экономике большинство филиалов уступило стратегическую власть принятия решений своим многочисленным штаб-квартирам, в то время как относительное меньшинство стало играть более важную роль благодаря преднамеренной децентрализации. Многие из этих централизованных решений, как правило, контролируют вопрос, за какой рынок бороться, какую продукцию представлять, каких менеджеров нанимать и где размещать исследовательскую, развивающую и производственную части фирмы.
При работе с местными культурами крайне важно иметь понятие о внутреннем покупателе. Если вы рассматриваете отделы филиалов как что-то раболепствующее перед центральным офисом, тогда ваша компания имеет реальные проблемы. Если вы смотрите на них как на внутренних покупателей, тогда вы уже на полпути к пониманию их культур и производству наилучшего товара для местного рынка.
Этот путь противоположен тому, как делает бизнес Nokia. Для Nokia ключом является зависимость менеджеров филиалов компании от руководства и развития компетенций мирового уровня независимо от их источника. Например, Nokia в Великобритании несколько лет создавала свой филиал, и в настоящий момент он несет полную ответственность в мировом масштабе за производство многих важных линий продукции.
«В настоящее время у нас имеются центры исследования и развития в 14 странах. Их оборудование позволяет нам адаптировать нашу продукцию к требованиям рынка на местах. Но гораздо более ценным в нашем быстроменяющемся мире является то, что мы действительно проводим исследования от начала до конца на всех участках параллельно. Таким образом, мы имеем доступ к самым лучшим талантам в мире, которые только могут быть предложены, и можем использовать новейшую информацию, имеющуюся в мире».
Джулиани Кууси, старший вице-президент, исследовательский центр Nokia
Здесь приводятся пять положений, которые Nokia считает правильными. А как насчет вашей организации?
Nokia:
1. Знает точно, почему покупатели покупают ее продукцию, а не только, кто они такие.
2. Осознает важность персонализации товара.
3. Признает, что товар – это лишь один аспект всего брэнда.
4. Дает реальную автономию своим филиалам.
5. Быстро развивается для осуществления глобальных планов.
Глава 6
Неустанно вводить новшества, беспощадно соревноваться
Эта глава о том, какие уроки мы можем извлечь из очевидной способности Nokia к новаторству в бизнесе и как Nokia поддерживает конкурентоспособность через новаторство.
Отношения с рекламой
Может быть, не нужно начинать главу о том, что Nokia славится новаторством и конкурентоспособностью, ссылкой на неудачу, постигшую компанию в 1995 году. Все же стоит проанализировать один кризис – огромный затор в распространении продукции, который компания пережила тогда. В то время когда первоклассные нововведения и мудрый маркетинг были двумя двигателями, стимулирующими необыкновенный спрос на трубки Nokia, организационная сторона компании терпела неудачу в получении продукта с завода и отправки ее во всемирную распределительную цепь с необходимой скоростью. Это вызвало очень большие потери. Син Фоган, телекоммуникационный аналитик в JP Morgan в Лондоне, пишет так: «Только-только Nokia наладила массовый выпуск мобильных телефонов, как стоимость акций упала. Все же каким-то образом Nokia очень быстро восстановила свою репутацию на рынке».
«Их восстановление позже, в 1996-м, – говорит Фоган, – было довольно примечательным, в то время когда многие уже списали их со счетов».
Как быстро может поменять структуру ваша организация? Это начинается, по крайней мере частично, с предположения, что труд людей и его организация будут постоянно меняться. Изменение ориентиров позволяет организации меняться без потери цели. Можно полностью изменить организацию, даже не затрагивая интересов сотрудников, вовлеченных в производство следующей версии товара.
Как Nokia перешла от провала к триумфу за такое короткое время?
Мы можем найти ответ в том, каким образом Nokia проводит глобальные нововведения.
Во-первых, никто в Nokia не понес наказания за создавшееся несоответствие между спросом и предложением. Отсутствие «культуры упреков» позволяет людям смотреть вперед, а не искать оправдания. Основной штат Nokia разделен на команды, которые решают, что нужно сделать. Каждый работник в компании был осведомлен о том, что происходит; его поощряли ценить свой потенциальный вклад на пути вперед, независимо от роли каждого в распространении продукции.
Принятое решение также отражает образ действия Nokia. Прекращение спада было результатом полного пересмотра всей стратегии распространения продукции компании
От базового английского к английскому деловому! Как улучшить профессиональные контакты, успешнее принимать посетителей, назначать встречи, устраивать деловые обеды и, наконец, освоить правила речевого этикета. Этот ускоренный бизнес-курс содержит информацию, необходимую для: усвоения азов делового языка (ситуативные диалоги и ключевые выражения для запоминания), тренировки (упражнения), получения ценного совета страноведческого характера.
Вы работаете в команде или возглавляете ее? Тогда вы наверняка не раз задавались вопросом, как наладить эффективное общение членов команды, которое повысит ее способность решать рабочие задачи. И правильно делали. Ученые доказали, что квалификация сотрудников — еще не все, решающее значение для успеха коллектива имеют личные отношения внутри него. Эта книга посвящена технике построения этих отношений. Минимум историй, только работающие алгоритмы и технологии, которые гарантированно помогут вам «прокачать» мощный ресурс эффективности ваших коллег — и вашей собственной.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.