Бизнес путь: Nokia. Секреты успеха самой быстроразвивающейся компании в мире - [20]
«Были также сделаны инвестиции в два существующих совместных предприятия в Китае и в заводы в Финляндии и Германии. Завод базовой станции в Сучжоу, Китай, начал работу в начале 2000 года».
«В конце 1999-го всемирная продукция Nokia охватила 12 инфраструктурных мощностей в 5 странах и 10 мощностей по производству мобильных телефонов в 8 странах».
«Без границ»
В одной статье Карл Мур наводит читателя на мысль, что в возникающей глобальной экономике большинство филиалов уступило стратегическую власть принятия решений своим многочисленным штаб-квартирам, в то время как относительное меньшинство стало играть более важную роль благодаря преднамеренной децентрализации. Многие из этих централизованных решений, как правило, контролируют вопрос, за какой рынок бороться, какую продукцию представлять, каких менеджеров нанимать и где размещать исследовательскую, развивающую и производственную части фирмы.
При работе с местными культурами крайне важно иметь понятие о внутреннем покупателе. Если вы рассматриваете отделы филиалов как что-то раболепствующее перед центральным офисом, тогда ваша компания имеет реальные проблемы. Если вы смотрите на них как на внутренних покупателей, тогда вы уже на полпути к пониманию их культур и производству наилучшего товара для местного рынка.
Этот путь противоположен тому, как делает бизнес Nokia. Для Nokia ключом является зависимость менеджеров филиалов компании от руководства и развития компетенций мирового уровня независимо от их источника. Например, Nokia в Великобритании несколько лет создавала свой филиал, и в настоящий момент он несет полную ответственность в мировом масштабе за производство многих важных линий продукции.
«В настоящее время у нас имеются центры исследования и развития в 14 странах. Их оборудование позволяет нам адаптировать нашу продукцию к требованиям рынка на местах. Но гораздо более ценным в нашем быстроменяющемся мире является то, что мы действительно проводим исследования от начала до конца на всех участках параллельно. Таким образом, мы имеем доступ к самым лучшим талантам в мире, которые только могут быть предложены, и можем использовать новейшую информацию, имеющуюся в мире».
Джулиани Кууси, старший вице-президент, исследовательский центр Nokia
Здесь приводятся пять положений, которые Nokia считает правильными. А как насчет вашей организации?
Nokia:
1. Знает точно, почему покупатели покупают ее продукцию, а не только, кто они такие.
2. Осознает важность персонализации товара.
3. Признает, что товар – это лишь один аспект всего брэнда.
4. Дает реальную автономию своим филиалам.
5. Быстро развивается для осуществления глобальных планов.
Глава 6
Неустанно вводить новшества, беспощадно соревноваться
Эта глава о том, какие уроки мы можем извлечь из очевидной способности Nokia к новаторству в бизнесе и как Nokia поддерживает конкурентоспособность через новаторство.
Отношения с рекламой
Может быть, не нужно начинать главу о том, что Nokia славится новаторством и конкурентоспособностью, ссылкой на неудачу, постигшую компанию в 1995 году. Все же стоит проанализировать один кризис – огромный затор в распространении продукции, который компания пережила тогда. В то время когда первоклассные нововведения и мудрый маркетинг были двумя двигателями, стимулирующими необыкновенный спрос на трубки Nokia, организационная сторона компании терпела неудачу в получении продукта с завода и отправки ее во всемирную распределительную цепь с необходимой скоростью. Это вызвало очень большие потери. Син Фоган, телекоммуникационный аналитик в JP Morgan в Лондоне, пишет так: «Только-только Nokia наладила массовый выпуск мобильных телефонов, как стоимость акций упала. Все же каким-то образом Nokia очень быстро восстановила свою репутацию на рынке».
«Их восстановление позже, в 1996-м, – говорит Фоган, – было довольно примечательным, в то время когда многие уже списали их со счетов».
Как быстро может поменять структуру ваша организация? Это начинается, по крайней мере частично, с предположения, что труд людей и его организация будут постоянно меняться. Изменение ориентиров позволяет организации меняться без потери цели. Можно полностью изменить организацию, даже не затрагивая интересов сотрудников, вовлеченных в производство следующей версии товара.
Как Nokia перешла от провала к триумфу за такое короткое время?
Мы можем найти ответ в том, каким образом Nokia проводит глобальные нововведения.
Во-первых, никто в Nokia не понес наказания за создавшееся несоответствие между спросом и предложением. Отсутствие «культуры упреков» позволяет людям смотреть вперед, а не искать оправдания. Основной штат Nokia разделен на команды, которые решают, что нужно сделать. Каждый работник в компании был осведомлен о том, что происходит; его поощряли ценить свой потенциальный вклад на пути вперед, независимо от роли каждого в распространении продукции.
Принятое решение также отражает образ действия Nokia. Прекращение спада было результатом полного пересмотра всей стратегии распространения продукции компании
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.